战略决策管理奖（4）
在企业总部和各个事业部之间，给予事业部管理层充分的自主权，同时又通过财务直管、审计监督、信息化等实时监督保持总部对事业部的控制。
决策的各个层次之间，通过透明的信息系统、垂直管理的财务系统和审计监察系统以及互相尊重、互相信任的企业文化的建立，形成了一个彼此依赖相互支撑的整体，构建了一个具有战略发展及风险管控型的决策总部，如图1-1所示。
图1-1新希望集团“三否定”塔决策模型
将帅和&收放术
“三否定”模式的价值及意义
如果将近现代的经济发展放到世界大范围内来做历史性的分析，其实可以发现，经济中心是不断转移的。而从日本开始，这个中心正向东南亚推进。在此之前，德国产生了理性的科层组织管理模式，美国则诞生了事业部制等大公司管理的理论，而现代化的工业传到儒家文化圈后，日本首先改变了底层的流程结构和高层的决策结构，强调团队精神的企业文化和严细精益的管理模式已经成为日本烙印。
那么中国呢？
可以说，我们中国最可能有创造性的是企业上层的决策结构。
无可否认，中国企业的最高领导者常常是被神化的，尤其是企业的创始人拥有强烈的号召力和凝聚力，也因此，一把手的个人决策成为中国民营企业举足轻重的决策来源。但是，逐渐进入正轨的企业会发现，这是有风险的。如何规避？自然是发挥中层领导者们的智慧，建立严密科学的决策体系。然而，对风险控制的过于强调必然损失发展机会，要在二者之间取得平衡，方法只有一个，就是把握“度”。既要集权，又要纳谏；既要有严密的决策体系，又要给下一层级留出较大的自主决策空间。而在新希望，这种对“度”的把握是通过“三否定”模式得以实现的。也只有在中国，才可能产生这种灵活的管理模式。
将帅和
去家族化，又将职业经理人家族化
暂且撇开具体的企业经营决策来审视中国民营企业，可以发现，企业最顶端的决策团队体现着强烈的中国特色，那就是将帅和。一个发展良好的中国民营企业即使最早脱胎于家族企业，但随着发展壮大一定会撇弃家族化管理，并逐渐形成中国式决策班子—一个具有企业家精神的领袖，辅以一个具有职业风范和素养的经理人。而这种搭档关系一经建立便相对稳定，二者之间的关系不仅建立在能力和绩效的基础上，更是建立在信任的基础上，可以说，对企业创始人而言，职业经理人在一定程度上是被家族化的。
本文摘自《与世界分享企业管理秘笈》
由成思危先生、中欧国际工商学院等国内六大著名商学院（管理学院）院长、金蝶国际软件集团有限公司董事局主席徐少春先生等共同发起的“中国管理模式杰出奖”评选活动，是国内第一个针对中国境内企业管理实践成就的荣誉奖项，旨在找到被全球企业界所接受和认可的中国管理模式。“中国管理模式”的形成与发展关系到中国企业在全球化竞争环境中的存亡与可持续发展、更关系到中国“软实力”的打造和文化复兴的成败。本书通过对8家“杰出奖”企业 进行详细介绍，以期给予那些为中国社会发展和民生改善做出实质贡献的企业群体一个公正客观的评价和鼓励。