战略决策管理奖（6）
这种超越绩效的稳定关系使决策层在考虑企业发展时相对可以更长远，更具战略性；而且组成一个紧密的结构延伸了一个核心决策层的能力。既撇弃了纯家族的缺点，又杜绝了华尔街最严重的追求短期利益问题。
纳谏与集权的平衡
风险控制与驱动力并行
在解决了最顶端的决策层问题之后，要谋求永续发展还需要有非常完善的决策体系，这一点在中国发展较好的企业也都得到了明显的体现。战略委员会、董事会、高层管理团队，三者之间相互统一和制衡，企业创始人位于最顶级。以此严密结构来保证风险控制，避免重大失误；同时又保有驱动力，避免控制过严导致整个企业裹足不前。实际上是就是寻求一种风险与发展的平衡。
具体来说，新希望是通过把企业经营中的权利、利益、资源在企业经营各个层面之间的分配、交换、融合、优化，形成了一个具有强大效力、协调一致的决策体，这个决策体发挥了公司创始人和所有人作为一个卓越的战略家所具有的行业洞察力和发展驱动力，又为引入社会资源增强企业的经营管理能力提供了充分的扩展空间。
新希望集团作为管理案例具有两个重要特色：一是新希望的民营企业身份。新希望是国内最早一批创业的民营企业之一，目前已经进入国内最大的民营企业行列。二是新希望保持了26年的持续快速发展，克服了民营企业发展的不稳定，实现了企业的稳定快速发展。
而拥有这两个特色的新希望，其成功之道最重要的在于其“三否定”决策模式，而这一模式的意义在于：
首先，新希望是家族企业，但是避免了家族式管理，依靠职业经理人来管理。建立了集体决策机制，不仅在集团公司层面，各个子分公司均是如此，但集体决策并不排除创始人的重要作用，刘永好作为一个创业型企业家，工作饱有激情，精力旺盛，具有敏锐的洞察能力，快速的学习能力，对形势的判断非常快速和准确，在公司发展中始终发挥重要作用。
此外，新希望还建立了直线管控的体系。指导思想是降低决策风险、防止管理失控和适度激励。对职业经理人授权充分。同时通过建立ERP系统，和集团内信息报告和传递机制，做到信息及时反馈真实，通过信息系统实现了财务、人力资源等各类信息的完全并表，代码都一样，想作假都不可能。实行财务委托制度，任何子公司的财务总监或总会计师都是直线管理下去，对于重要二级公司的高管实行委派制度，规模较小的二级公司可提名其高管人选，但需要由总部考察一段时间后加以任命。实行资金集中管理制度，收支两条线。建立了较完善的审计监察体系，将事后审计为主调整为事前审计为主；监察更多是通过行政和人事进行控制，经过长期努力，各子公司都适应并认同了这种做法；有过程审计控制和结果审计控制两类审计，主要目的是规范化；审计检查人员专门抽调专业岗位的人。充分授权与强大信息和管控体系相结合，不但促进了各级管理人员的积极性和主观能动性的发挥，而且保障了决策的执行和企业运营的有效性。新希望的管理人员说，财务和审计是新希望发展的两把尚方宝剑。
本文摘自《与世界分享企业管理秘笈》
由成思危先生、中欧国际工商学院等国内六大著名商学院（管理学院）院长、金蝶国际软件集团有限公司董事局主席徐少春先生等共同发起的“中国管理模式杰出奖”评选活动，是国内第一个针对中国境内企业管理实践成就的荣誉奖项，旨在找到被全球企业界所接受和认可的中国管理模式。“中国管理模式”的形成与发展关系到中国企业在全球化竞争环境中的存亡与可持续发展、更关系到中国“软实力”的打造和文化复兴的成败。本书通过对8家“杰出奖”企业 进行详细介绍，以期给予那些为中国社会发展和民生改善做出实质贡献的企业群体一个公正客观的评价和鼓励。