第22节：明知山有虎，偏向虎山行(5)

　　战略上的机会主义只适用于小公司。并购战术不能代替战略思考，目标应该是通过并购以加强竞争力。TCL秉承技术跟随战略及低成本战略，使得TCL在国内市场及低端国外市场无往而不胜。然而，他们在欧洲的努力却功亏一篑。那些曾经引以为例的低成本、规模战甚至质量控制等企业经营模式已经从关键成功要素蜕化成了基本生存要素。一个大公司缺乏整体战略发起对欧美市场的攻坚战，即使成功了，也可能不会带来整体收益提升，失败的风险却异常高。TCL大可不必仓促上阵。在成熟市场中，机会是每天每时都在产生的，市场需要积极进取也需要从容不迫。

　　TCL轻视了国际化进程的艰难，这一步不是迈得太早，而是迈得太大了，并且没有找到最合适的切入点。在操作层面上，缺乏对企业文化和市场差距的充分理解，试图通过简单的成本控制产生"协同效应"，以及在管理控制上的失误，通过国际化这面镜子和标尺放大、凸现出来。

　　TCL集团2007年报披露，在连续两年亏损之后，2007年实现净利润3.958亿元，一举甩掉了ST的帽子，验证了李东生2007年初的预言："从理论上说2007年TCL有可能继续亏损，但是，这样的事情不会发生。"股民和媒体为此大声叫好。TCL似乎浴血重生了。

　　TCL曾经是中国企业的骄傲，在短时间内，大步地走向国际舞台，先后并购了德国施耐德、法国阿尔卡特和汤姆逊公司，让五星红旗在欧洲大陆高高飘扬。然而也正是在李东生的领导下，2005年TCL集团的欧洲区多媒体业务亏损高达25.96亿元，不得不壮士断臂，退出欧洲，令人扼腕叹息。

　　三、 鹰已重生了吗

　　按照国际上并购成功率的统计数据，80%的并购案例在整合过程中会失败。TCL这只骁勇而鲁莽的雄鹰的失败亦无足奇。"大出血"发生在2005年，2006年仍然没能实现"止血"。实际上，从刚公布的年报数据上看，多媒体业务仍然亏损。TCL体质仍相当虚弱。

　　衡量一个企业是否健康增长，首先是看主营业务收入和利润的增长率。2007年TCL集团的四大业务销售收入都出现了下滑，其中多媒体同比下降30.7%，通讯同比下降11.4%，家电和部品业务也分别下降了7%和2%。伴随而来的是集团营业收入从2005年480亿元、2006年450亿元到现在390.63 亿元，其中主营业务收入 380.79 亿元。四大业务群的毛利率仅有小幅增加。

本文摘自《跨国经营实践案例与行动指南》

---

　　 本书是作者近5年来持续思考和分析的阶段性成果，是一本基于实践案例研究，并上升到理论高度的著作。尽管书中的理论框架结构可能略显粗糙，还有待完善，但对读者理解现实中发生着的我国企业海外投资的现象仍有助益。