第28节："土狼"基因与战术剖解(4)

　　华为和中兴的成长曾得益于中国政府在近十几年对通信基础设施投入了近万亿的庞大资金，为本土通信制造企业的发展提供了所需资金。20世纪后10年，中国通讯行业平均增长率达到了41.6%，这也正是华为和中兴起步阶段，但并不是每个抓住了机会的公司都成功了。华为和中兴起步时，已经在家里碰到了泰山压顶似的国际竞争。"活下去"的信念一直是华为的基本使命和灵魂深处的追求。"头狼"任正非回顾过去时曾说过：是由于无知而走上信息产业这条不归路的。因为在这个行业，要么成为领先者，要么被淘汰或成为模仿者，没有第三条路可走。这就是在恶劣生存环境中狼的危机意识。在"洋狼"还没有打进国门前，"土狼"必须长大，具备足够的生存竞争能力，这就需要对市场有着超乎寻常的灵敏嗅觉，抓住战机要奋不顾身地进攻，闯出一条生路来。

　　同样是中国企业的出类拔萃者，华为与中兴作为同行和竞争对手，表现出了不同的特点。在产品线的设置上，两家企业几乎都在做同类型的产品，研发着相似的技术，在市场上也时常兵戎相见。

　　中兴一直坚持"现金流第一，利润第二，规模第三"的稳健财务政策和经营战略，在具有较大不确定性的电信市场上，最大限度地规避了市场风险，成功把握了小灵通、手机等近年来几乎所有重大的市场机遇。这个策略被誉为中兴深得中庸之道，体现在对产品组合的搭配和产品导入时机不温不火的把握。中兴注意把握手机、光通信设备、数据通信设备和网络接入设备四大类主营产品生命周期的互补性，在一个时期，推出的产品组合往往既有现金牛型产品，同时进行导入期产品研发，因此整体上体现出充裕的现金流和稳定的利润水平。中兴的前16年发展速度达到70%，近4年也达到了30%左右的综合成长率。

　　1998-2000年间，程控交换机市场放缓，而移动通讯、数据通信和光通信兴起，中兴开始尝试策略性地进入自己有技术优势的、处于导入和成长期之间阶段的移动、数据和光通信产品领域。2002年这些产品进入了成长和成熟期，中兴又开始手机研发，2003年起成为其新的业务增长点。中兴的稳健还体现在几乎很少在产品的导入初期进入，而是在导入期的后期甚至是推迟到产品成长期再介入。从中兴切入光通信产品市场的时机来看，早在1982年烽火科技就进入了光通信领域，现在已成为国内第二大光通信产品供应商，而中兴是从1998年开始投入的，目前市场份额排在第三位。

本文摘自《跨国经营实践案例与行动指南》

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　　 本书是作者近5年来持续思考和分析的阶段性成果，是一本基于实践案例研究，并上升到理论高度的著作。尽管书中的理论框架结构可能略显粗糙，还有待完善，但对读者理解现实中发生着的我国企业海外投资的现象仍有助益。