《让员工跑起》 为什么要授权(6)

    “猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。

    第二天，下属如约前来。从他脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照您的指点，我们已有了5个觉得都还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请您拍板了。”

    即使你一眼就已看出哪一个更好，也不要急着帮他作决定。不然，他以后对你依然会有依赖习惯，或者到头来万一事情没办好，他一定还是会说：“老板，这不能怪我，我都是按照您的意见去办的。”

    关于作决定，记住以下准则：

    该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。

    作决定意味着为自己的决定负责任。不想作决定，常常是潜意识里不想承担作决定的责任。

    下属不思考问题，不习惯作决定的根源一般有几个：其一是有“托付思想”，自己不想承担责任，只想依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是上司习惯代替下属作决定，或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。

    让下属自己想办法、作决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。但关于这一点，与上司不敢承担责任，交付由“集体”来承担责任，以便自己到时好借口于“下属办事不力”而推卸责任的“官僚”作风有本质差异。让下属作决定，意味着你已授权下属作决定。也就是说，作为上司无论如何你最终也还是无可争辩地要为结果承担全部责任。

    对话还在继续。你兴奋地说道：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？”

    “我觉得A方案更好一些。”

    “这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？”

    “噢，有道理，看来用E方案更好。”

    “这方案真的也很好，可是，你有没有想过……”

    “我明白，应该选择B方案。”

    “非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。”

    凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。

    这样做的好处不言而喻：

    打断下属负面的“依赖”神经链。

    训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。

    让下属产生信心与成就感。因为经过了这样一个过程之后，他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力，自然会增强信心与成就感。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。

    会激发下属的行动力。因为人们往往愿为自己的决定而全力以赴，并愿意为它承担责任。

    你将因此不必照看下属的“猴子”，从而能腾出更多的精力去照看你自己的“猴子”。

    “猴子管理”理论告诉我们：

    每一个人都应该照看自己的“猴子”。

    组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，如何照看好它们，以及照看好的标准是什么。

    不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是你的上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至是上天、命运等。

    不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”。

    作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。

    本书作者特别说明：上述案例是个极经典的时间管理案例，时间管理与授权和辅导下属有紧密的联系。特此向《哈佛商业评论》及其作者鸣谢。

本文摘自《授权与激励的艺术》

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　　 让员工自动自发地跑起来，这是很多领导者梦寐以求的境界。本书作者以此为出发点，选择了授权与激励这两个重要能力为突破口，以基本理论为经、以案例为纬，探索了授权与激励的目的、机理和真谛，介绍了授权与激励的常规方法及误区。通过有效授权与激励，优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。