《让员工跑起》 为什么要授权(9)

    责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。

    有效授权的基本原则

    1．目标明确

    目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。

    ——彼得•德鲁克

    【案例：马和驴的对话】

    唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。

    17年后，这匹马驮着佛经回到长安，重到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠，高入云霄的山岭，凌峰的冰雪，波澜的大海……神话般的境界，让驴子听了大为惊异。驴子惊叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的道路，我连想都不敢想。”

    “其实，我们跨过的距离是大体相同的，当我向西藏前进的时候，你一刻也没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一生就围着磨房盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地。”老马说。

    马和驴子最大的差距就在于它们的目标不同，从而导致各自的结果不同。所以企业有目标不等于有好目标，一定要结合员工的特点来制定合适的目标。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的一种手段。这句话值得再三品味。

    【知识链接：目标管理的SMART原则】

    S：目标必须是具体的（specific）。这是指目标必须是清晰的，可产生行为导向的。例如，目标“我要成为一个优秀的华为人”不是一个具体的目标，但目标“我要获得今年的华为最佳员工奖”就算得上是一个具体的目标了。

    M：目标必须是可以衡量的（measurable）。这是指目标必须能用指标量化表达。如上面这个“我要获得今年的华为最佳员工奖”目标，它就对应着许多量化的指标——出勤、业务量等。

    A：目标必须是可以达到的（attainable）。这里“可达到的”有两层意思：一是目标应该在能力范围内，二是目标应该有一定难度。一般人在这点上往往只注意前者，其实后者也相当重要。目标经常达不到的确会让人沮丧，但同时要注意：太容易达到的目标也会让人失去斗志。

    R：目标必须和其他目标具有相关性（relevant）。这里的“相关性”是指与现实生活相关。

    T：目标必须具有明确的截止期限（time-based）。它是指目标必须确定完成的日期。在这一点上，华为的时间管理培训指出，不但要确定最终目标的完成时间，还要设立多个小时间段上的“时间里程碑”，以便对工作进度进行监控。

    无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定目标的过程也是制定者能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

    德鲁克是目标管理的发明者，他被尊称为“大师中的大师”，他的话自是金玉良言：“目标并非命令，而是承诺。”目标管理的SMART原则，实质上正是对被授权者责任的约束。它定义了任务本身的内容，是一套很有效的授权法则。

    【案例：皇帝的妃子你管得了吗？——孙武练兵斩美妃】

    春秋时代，吴国国王阖闾为富国强兵，广招贤才。齐国人孙武为避战祸，辗转来到吴国。在吴国隐居期间，他刻苦钻研兵法，经过多年的努力，终于写成了《孙子兵法》，并等待时机，以实现自己的抱负。

    吴王阖闾读了《孙子兵法》，很是钦佩，盛赞孙武才华出众，是个难得的人才。吴王想亲自考察一下他的实际才能，便召见孙武。吴王对他说：“可以试试练兵方法让我看看吗?”孙武说：“可以。”吴王又问：“你的练兵方法可以适用于妇女吗?”孙武答：“可以。”

本文摘自《授权与激励的艺术》

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　　 让员工自动自发地跑起来，这是很多领导者梦寐以求的境界。本书作者以此为出发点，选择了授权与激励这两个重要能力为突破口，以基本理论为经、以案例为纬，探索了授权与激励的目的、机理和真谛，介绍了授权与激励的常规方法及误区。通过有效授权与激励，优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。