构建独断的用人机制(2)
当时报名的人有20几位，宗庆后仔仔细细地看了这20多份履历表后，发现有很多人并不是自己所需的专业人才。
招聘启事上已经把要求写得清清楚楚了，这些人明明专业不对口，为什么还要跑来应聘呢？直觉告诉宗庆后不能简单对待，他当即吩咐手下把这些应聘者都给请过来，他要当面听听这些知识分子的意见，看看他们究竟是不是真有想法、真有才干。
那天，杜建英和其他应聘者来到厂部会议室，当她看到进来的企业老总竟穿着一件圆头汗衫，趿着一双拖鞋的时候，眼睛都瞪圆了。这么一家大企业的老总，竟然穿着如此随意，一点老板派头都没有，这让在国营厂那种严肃呆板的环境中待惯了的杜建英深感意外，她立马就喜欢上了这种轻松、亲和的氛围。
没过几天，杜建英果真接到了录用的电话，让她再度意外的是，电话竟是宗庆后亲自打来的：“十天之内能不能报到？我们有个很要紧的项目，想请你马上过来参与！”
马上报到？而且立即就要参与项目？这么快的节奏！杜建英几乎不敢相信自己的耳朵，她感觉浑身热血沸腾起来。因为那时候，中国的人事制度还没有大的改革，正常的人事调动没几个月时间根本办不下来。
杜建英喜欢这样的挑战，更喜欢这样的效率！她用最快的速度向原单位递交了要求调动的申请，可是没有得到任何反应。一个星期过去了，焦急万分的杜建英干脆直接递上了一份辞职报告，这就等于说她主动放弃了“干部身份”。
杜建英在十天之内如约站到了宗庆后的面前。她的果敢、冲劲赢得了宗庆后的赏识，当天下午，宗庆后就带着杜建英参加了一个与台湾某企业建立合资公司的重要谈判。
之后，杜建英凭借扎实的外语功底，被派驻杭州罐头食品分厂，负责罐头食品等的出口业务。很快，她就在娃哈哈脱颖而出，并且一步一步成长为宗庆后最为信赖集团骨干人物。
像杜建英这样一批年富力强、冲劲十足的干部被安排到娃哈哈集团的各个管理岗位之后，宗庆后成功地把负责各种具体事务的“小权”给分散到了各个部门，而他认为关系到企业发展的事情，仍然都被他事无巨细地抓在手中。
比如每个月的《销售通报》，看似很小的事情，几乎没有一家大企业的老总会自己亲力亲为的，可宗庆后却从不布置给下属，全部都是他自己亲自撰写。这样，他不仅随时都能掌握企业的销售情况，更在无形中培育起了一个上情下达的有效载体。在娃哈哈集团这样一个高度集权的“家长制”组织体系当中，老大宗庆后亲笔撰写的《销售通报》，其作用其实已不再停留于一般的业务交流层面，更是一道道至高无上的“圣旨”。
通过董事长和总经理兼于一身，并且空缺副总经理的位置，宗庆后成功地将财务部、企管办、销售公司、广告策划部、人力资源部、科研中心、设备部等所有重要核心部门全部掌控于自己的股掌之间；而通过一份份亲自操刀的《销售通报》，他更是把娃哈哈几百名管理人员、销售骨干以及分布在全国各地的上千名初级销售经理的思想脉搏牢牢控制在了手中。
对于企业的财权，宗庆后当然更是紧握不放，公司的所有物品采购，哪怕是买几把扫帚，也都要由他亲自签批。有人觉得他在这方面不够大气，而宗庆后却自有其良苦用意，其实他并非抠门之辈，这从他请专家研发新产品、砸重金打广告等方面就可以看出来，可是他深知“千里之堤毁于蚁穴”的道理，如果不从小处着手，在细节上让员工们养成精打细算的习惯，再大的家底也会被轻易挥霍掉。因此他要让手下的人都在脑子里形成这样一个概念：老大是不允许浪费的，哪怕再小的开销，都要认真斟酌。
平心而论，宗庆后的这种集权式用人机制还是很管用的，正是靠着这种独断的机制，他才得以在上演了“小鱼吃大鱼”的精彩吞并之后，迅速控制住骤然变大的企业，并且使之按照自己的既定思路高效运转起来。
本文摘自《是是非非宗庆后》
偷税事件、达娃之争、金融海啸这个处于漩涡之中的娃哈哈教父，为何始终屹立不倒？
他到底是民族英雄还是偷税达人？
在中国企业的发展史上，娃哈哈绝对是一个奇迹。从只有区区数万元开办经费的校办企业起步，经过短短20余年的?炼，一跃成为资产达150多亿的中国饮料业龙头老大。其发展的历程充满了曲折，更充满了智慧。