第23节：开放的“边界”

　　2.4开放的“边界”

　　也许有人会问：“我这么开放怎么领导别人啊？难道不会看起来整天‘不着调儿’吗？我难道还会充满信心、胸有成竹吗？如果领导就是最终要达成某种结果或达到某些目的，而又要我对自己放

　　开放的领导者是坚韧不拔、脚踏实地并确信自己终将成功的人，他们仍然而且必须要承担传统领导者所承担的职能，如创建组织的价值核心、想点子拿主意、设计组织的远景规划、制订计划、打造工作团队、构建责任义务体系并最终达成某种结果或达到某些目的等。任自流，该怎么做才好呢？”这些都是一些很重要的问题。

　　答案是，你可以领导，而且可以领导得很好，如果你拥有一个开放的头脑。你不会整天“不着调儿”，也不会丧失意志和坚定的信念。我所说的开放是在真正有影响力的领导者的特质和承担的职能范围内。换句话说，我所说的开放在这本书里是有边界的。开放的领导者仍然是坚韧不拔、脚踏实地并确信自己终将成功的人。他们仍然而且必须要承担传统领导者所承担的职能，如创建组织的价值核心、想点子拿主意、设计组织的远景规划、制订计划、打造工作团队、构建责任义务体系并最终要达成某种结果或达到某些目的等。所不同的是，因为他们更具有开放性，会做得比以前更好，会更好地创建出组织的价值核心、提出更多的好想法、更好地设计出组织的远景规划、更好地制订计划、更好地打造工作团队、更好地构建责任义务体系并最终达成更好的结果或目的。

　　因开放而获得力量的领导者：汤姆·安德森（TomAnderson）和克莉丝·德沃尔夫（ChrisDeWolfe）

　　开放是一种燃料，由于它的燃烧，最成功的网站之一的一家公司诞生了。如果向业内资深人士咨询怎样才能成功地创建一家面向全社会的网站，他们会告诉你，要在网站上提供那些需求已经被证明的内容。也就是其他网站提供什么，你就提供什么，还要构建一个跟其他网站一样或者至少被市场研究证明应该会成功的组织结构。也就是说，你应该按自己知道的做，按安全模式做，按已经被人们认可的事物做。

　　但如果MySpace网站的创始人也这么做的话，我们今天就见不到这家生气勃勃、人气极高的公司了。如果实施市场领先者采取的战略，这家主要面对16～24岁年轻人的网站只会是个业绩平平的小网站，拥有还过得去的广告收入和流量。但是，MySpace公司的创始人汤姆·安德森和克莉丝·德沃尔夫没有追随任何人，他们选择向宇宙放飞心灵。他们对那些人人都知道、看似安全或已经被明确界定了的东西没有兴趣，只是不断地向自己追问：对一种网络社区而言，怎样做才能发展起来呢。渐渐地，他们的答案越来越清晰，那就是让网络社区的参与者按自己的意愿发展。参与者对网络社区的控制越多，社区对他们的引力就越大，他们在社区中花的时间就越多。

　　于是，汤姆·安德森和克莉丝·德沃尔夫在2003年下半年成立了MySpace网站。MySpace的社区成员拥有最大的自主性，他们可以按照自己的意愿建设自己的社区，可以决定网站上的内容。MySpace公司只是向成员们提供所需的工具和基础设施，确保成员能尽情地展示自己并参与社区的其他活动。在不到两年的时间里，MySpace公司的注册用户就达到了2000万人，广告收入也取得了骄人的成绩，并跑到了大多数网站的前面。2005年7月，鲁珀特·默多克（RupertMurdoch）的新闻集团以5.8亿美元的价格买下了MySpace公司的母公司。2006年9月，距其成立不满36个月，这个网站就拥有了1亿人的注册用户，在网页浏览器（pageviews）排名中仅次于雅虎，每天的网页浏览次数达到10亿次。MySpace公司取得这些成绩，是因为其创始人没有墨守成规，抛弃了“应该”这个概念，没有强迫别人做不愿意做的事儿，因为他们拥有开放的头脑。

本文摘自《提升领导者影响力的马车》

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　　 本书创新性地提出了领导人才必备的八项特性与才能——活在当下，通透明澈，包容，开放，愿望，承担个人责任，直觉，创造性，关联沟通，为领导人才树立了新的指标；不仅如此，本书作者还结合自身成功培训高级主管的经历，具本阐述了如何将这些才能与特性在现实生活中具体实施，具备较强的可读性和可操作性。