第39节：弗里德里克·赫茨伯格(3)

　　赫茨伯格的两个案例都相当著名。第一个是关于贝尔电话公司秘书的组织工作。这些秘书必须回复来自企业股东的每一封信。其结果就是依据提前形成的格式使其程序化，并由监管者进行两次检验。对于这些秘书来说，他们士气低落、旷工率极高、错误很多。实行几种保健因素（提高工资、等级的变动和提高、工作环境的计划）都无法对其有任何改变。于是，贝尔进行组织变革，每个秘书只负责某一特殊领域，在这一领域他们是专家，甚至可以在同事之间互相指导；同时，监督也被取消，他们每个人都是自己写信和签章。通过这些，他们认识到了自己一天的工作量。这种方法实施后，生产率除了第一周有所下降外，之后就有了大幅度的提高，并且质量也达到了前所未有的高度。

　　另一案例也同样是在贝尔电话公司，但这次是电话线的安装。在以前，对同一客户的服务需要有几个部门提供，包括预定部门、连接和安装部门以及调试部门。而整个系统的效果也总是不好的，总是存在着延误和低质量。后来，把所有的任务都进行了合并，由一个人来负责一个客户的所有工作包括预定、连接、调试和最后的订立合同。其结果是高生产率、高质量和高员工满意度。

　　3.引入企业所带来的变化

　　尽管国与国的情况不同，但就企业的个人管理政策方面，弗里德里克（Frederick）的理论影响是相当重要的，而且见效也很快。

　　毫无疑问，任务丰富化和扩大化的管理政策与20世纪60年代和70年代快速发展的工作轮换政策，都要归功于赫茨伯格。以前流行的是以人的本质和人类需要为基础的泰勒主义和福特主义。在这种观念下，员工需要的是高薪水以保证其获得其前辈难以想像的高生活水平（见Ford,H.;Tayor,F.W.）。依据这种观点，工作的性质就成了经理们的主要关注点。其实，这种认为工人只需要高薪水的观念或多或少是建立在假定工人可以在没有任何工作兴趣下工作的基础之上的。那么，在只有经理了解而员工不了解工作量的情况下，泰勒主义的结果就是员工对工作失去兴趣。当这种组织工作失败时，赫茨伯格正好在实施其研究。在二战后经济腾飞时期，从20世纪60年代后半期到80年代初，对工作的不满和非技术工人拒绝工作都出现了重要发展。在所有发达国家的大公司中，结果都是一样：非技术工人的旷工率空前地高、对质量也缺乏关注甚至有时还故意破坏、由于对工作缺乏兴趣而拒绝工作。所有这些因素都引起了管理者和政治家的极大关注。像美国西海岸的嬉皮士或欧洲1968年的运动，都威胁到了社会的工业秩序。地铁、工作、睡觉（metro,boulot,dodo）,这是法国1968年学生革命的经典标语，表明对这种社会的拒绝，即支持给予好的生活却疏远那些为之工作的人。

　　有几种对这一危机的解释看起来颇有道理。例如，没有考虑人的本质的基本需要、不喜欢差的工作条件、反对与工业生产相关的限制措施，所有这些都在赫茨伯格的著作中提到了。许多经理、政治家和工会官员都接受了这种解释，并开始寻找解决的方法，希望通过发达国家政府政策的变化来改善工作条件。同时，许多公司还促使进行具体的改革，特别是对大公司的非技术或半技术工人。

　　两种理论运动指导了这些变化。正如以上所提出的，第一种理论直接与赫茨伯格的著作相关，主要涉及任务丰富化和扩大化及工作轮换。如因为对工作没有兴趣而拒绝工作，那么就必须采取所有可能的措施来改变这种状况。增加管理人员的责任、允许他们执行额外的任务（如较小的调整和维持）、与顾客换位——以选出负责这一任务的团队或个人、运用工作轮换来代替一人总是从事同一工作，所有这些的重新设计都是为了使工作更加具有吸引力，能够更好地激励员工。要点是为了给予员工责任，对工作岗位重新验证和进行工作描述，这正是泰勒过分强调而被取消的工作细分。

本文摘自《管理大师用著作与您对话》

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