并购框架：快乐只比初恋少一点

    并购框架：快乐只比初恋少一点

    电视媒体收购平面媒体，平面媒体收购网络媒体，网络媒体又转而收购电视媒体，这种蛇吞象，或大鱼吃小鱼的故事几乎天天都在商业领域上演。无论是当年AOL并购时代华纳，还是现在的Google开始涉足平面媒体业务，媒介商人们除了在资本市场长足考虑外，无一不是为了给自身已有的广告业务增加更多的辅助项目，从而使客户的广告价值最大化。江南春和他的分众又怎会例外呢？

    迟到的收购

    框架媒介和分众都在高楼的电梯周围卖广告，不同的是分众在写字楼用电视机播放广告，而框架媒介则是在公寓楼用平面贴图展示广告（2007年，框架2.0上线后，这一媒体升级为数字平面形式）。

    2005年10月17日，分众宣布，全资收购国内最大的电梯平面媒体框架媒介。

    按照收购协议，分众首期支付了3 960万美元的现金和5 540万美元的分众普通股。此外，根据框架媒介2006年的表现，分众还将支付不超过8 860万美元的第二期收购款。按照框架媒介目前的发展速度，分众最终将可能需要支付大约1.83亿美元的总价。这场并购创下了中国近年来媒体并购的最高纪录。

    这单大买卖，让江南春玩出了心跳的感觉，以至于时隔几个月后在与《京华时报》某记者聊起其中的资本戏法时，依然一脸兴奋。

    早在分众上市之前，江南春便盯上了这个小伙伴。当时的框架，年利润1 000多万元，江南春开价6 500万元，相当于年利润的5倍，符合行业收购的一般标准，双方也都有些意思。然而，谈判刚刚进行了一半，分众便忙着上市无暇顾及，加上江南春觉得框架规模太小不成气候，买卖于是不了了之。

    忙完上市的事情，当江南春带着成亿的美金再次找到框架时，情况已经变了：在包括IDG在内的多家风险投资商强力支持下，框架展开了一轮近乎疯狂的收购、合并、联盟、整合运动，占据了中国主要城市90%以上的电梯平面媒体资源，广告客户包括国内外300余家知名品牌。

    摆在江南春面前的财务报表显示，新的框架公司年利润已经做到了1 000多万美元，而且，在IDG指导下，新框架开出的收购定价标准是：年利润的11倍。

    “不接受也无所谓，我们自己到纳斯达克去。”框架方面很从容。

    “上了市拿到了钱，它会干什么？电梯空间就那么大，肯定和我们对着干，典型的潜在竞争对手，干脆提前给它收了，还能扩充一下我们明年的财报。”价格转眼间涨了近一倍，但江南春一咬牙，还是抛出10亿人民币的天价，一口气吞下了框架。

    在这个新旧交替的时代，每一天都有数不尽的企业与品牌试图站上国际的舞台崭露头角。分众并购框架媒介便是江南春试图建立广告帝国的野心传递，而收购本身也成为分众传媒成长史上经历的一个有趣历程。

本文摘自《创意江南春》

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　　 本书介绍了目前各大媒体聚焦度最为集中的分众传媒及其年轻总裁江南春。对于这个颇具传奇色彩的户外广告媒体商和它的领军人物，本书一方面以分众传媒的建立、成长与发展为时间推移的主线，另一方面又将江南春个人的创业经历穿插其中，娓娓道来的不仅只是分众传媒的发家历程，也并非江南春的成长传记，而是将二者凝结在无形的时间与空间的叙事当中。使读者既能了解到企业成长壮大的可能条件因素，又能体会到年纪轻轻便身为创业者、管理者与组织者所应具备的基本素质、管理技巧及其成功的必然因素。