第二节：战略部署

　　战略就是持续快乐地“吃饭”

　　1998年，那是家电行业价格战最厉害的一年。自从行业内“常红”发起第一次价格战后，国产电视机寻找到了自己的区隔定位。同时，也拉开了国产电视机的价格战。通过一轮轮的价格战，国内已经初步形成了“南有常红，北有奇虎”的行业格局，此外，蔚蓝、宝嘉都是行业的主导品牌。

　　那时的蔚蓝尚未形成今天“电视机、空调、微波炉”三大系列的布局。尽管蔚蓝在行业内已经初步奠定了自己的定位，但是一味地通过自杀式的牺牲利润换取市场占有率，令蔚蓝感到精疲力尽。

　　1995年以来，尽管家电零售总额的增长基本维持在22%左右，但其实内部不同品类的增长是不同的。一份调查报告也指出，带来增长的主要是空调和冰箱、洗衣机业务的高速增长。其中，城市空调增长空间依然很大。

　　在大中城市，空调并没有饱和，即使是上海、广州等每百户空调保有量在150台或200台以上的城市，每百户空调的保有量增长仍然在10台左右。虽然，空调业竞争也在加剧，但是仍未形成竞争格局。在某些超大城市，日系品牌还有较大的市场影响力。而蔚蓝在空调方面还处于刚刚起步状态。

　　在激烈的市场竞争中，蔚蓝应该何去何从呢？在1998年的年度总结会上发生的一次争论将蔚蓝带到了更高的高度。那次总结会本身并没有什么特别，只是各个事业部在宣讲1999年工作计划时发生了意见冲突，主要体现在以下几个方面：

　　尽管蔚蓝在市场研发方面在同行业处于领先，但总体而言研发缺乏前瞻和系统性。家电行业竞争如此之激烈，蔚蓝应该走向哪里？

　　电视机事业部总体销售上升，但是利润率下降。蔚蓝是否还要在电视机方面继续发展？

　　刚刚起步的空调，是否需要继续投入？

　　看到各个事业部的负责人争执不下，商董在稍作停顿之后，作了以下发言：

　　非常感谢各位跟蔚蓝一直拼搏到今天。今天，蔚蓝要解决的问题不是吃饭生存，而是如何“持续快乐”地吃饭，其实就是企业如何建立持久性竞争力问题。我想在这里跟大家叙下旧……

　　我把蔚蓝的成长过程划分为几个阶段，就从创办蔚蓝讲起吧！第一阶段是创业期，时间从1980至1985年。当时，我和另外几位创业元老经过艰苦的市场调研，得出了“电视机是一个具有广阔前景的家电产品”的论证后，用仅有的6万元试制费，硬是靠着自己的手做出了第一台“蔚蓝”牌电视机。随后的短短一年时间内，我们成立了蔚蓝电视机厂，设计、试制、生产出了深受市场青睐的彩色电视机。我们作为一家乡镇企业，没有什么依靠与保证，要在竞争中取胜，必须有高招才能奏效。蔚蓝提出并确立了“质量取胜”的战略方针。在用人方面，抓培训，提高员工素质，从而提高企业的整体素质。

　　从1985至1992年，我把它称为日货风行期。这个阶段无疑又是国产电视机非常艰难的一个阶段。日本彩电业从20世纪70年代开始高速发展，到80年代后期已处于世界领先的地位。国内的彩电生产线大多从日本引进。虽然国产彩电的数量和规模已经有了空前发展，但国内企业引进的生产线在技术上仍然落后，品种、功能、质量、价格等诸多方面仍无法与进口彩电相比。在国内市场日益增长的情况下，不但新增市场空间被拥有技术和资金优势的外国彩电企业争夺，就连在原有的市场上，国产彩电产销量的增长势头也受国外品牌威胁。在这一轮抢滩战役中，外资品牌拿下了近八成的市场占有率，而其中松下、东芝、日立等日本品牌占据了绝对优势地位。在这样的情况下，蔚蓝仍然依靠观念创新、管理创新以及技术创新，将全员劳动生产率平均递增35％，并率先推行信息化管理。可以这样讲，蔚蓝开创了自己独有的特色。

　　从1992年至今可以说是蔚蓝的发展期。我们看到国内很多企业都在国际化，蔚蓝也意识到在全球经济一体化的国际大环境下，蔚蓝要扩展的唯一途径就是：不断以科技进步、产品创新、市场开拓为动力，彻底融入到国际大市场潮流中去。但让我们尴尬的是家电行业的价格战。

　　我想到一本书有这样一段话：“拥有战略的公司在快乐的赚钱，这种赚钱的方式不会半途而废，在胜方与负方的两极分化中，它会取得压倒性的利益。成为对顾客有吸引力的公司后，即使不那么卖力地推销，顾客也会排着队来买；生意会自动地找上门来，所以不用担心每月的资金周转；员工很少加班，月薪却会很高。”

　　的确，蔚蓝凭着敏锐和远见卓识的战略眼光，在市场中取得了初步的成果。但面对国际化大环境，可以肯定地讲，以前蔚蓝所做的思考都只不过是基于初级层面的一些简单思考……。

　　我们需要战略思考和战略布局！

　　半个月后，蔚蓝请来了国内知名战略咨询专家于洋作为战略顾问。于是，蔚蓝历史上那次颇具有意义的战略研讨会在“庐山”召开。

　　（?景：庐山望?宾馆会议室，蔚蓝的三十余名中高层主管西装革履，聚精会神地参与两天一夜的蔚蓝 “战略之旅”。会议讨论异常热烈。）

　　在战略顾问的引导下，研讨会首先进行了内外环境分析、标杆学习、家电行业关键成功因素以及行业竞争态势分析。最后，研讨成果如下：

　　确立了蔚蓝的战略定位。

　　蔚蓝的业务组合（三层业务链）。蔚蓝的核心业务是电视机，增长业务是空调，种子业务是微波炉。

　　确立了蔚蓝的竞争战略。蔚蓝将采取集中成本领先战略。

　　鹰腾点评：战略就是让你快乐地“吃饭”

　　“拥有战略的公司在快乐地赚钱，这种赚钱的方式不会半途而废，在胜方与负方的两极分化中，它会取得压倒性的利益。成为对顾客有吸引力的公司后，即使不那么卖力地推销，顾客也会排着队来买；生意会自动地找上门来，所以不用担心每月的资金周转；员工很少加班，月薪却会很高。” 这段话，告诉我们“战略所关注的一个重要点就是持续以及决定性的压倒。”

　　为了能让读者构筑出具有可行性的战略，这里简单描述战略是什么，以及它必须具备的要素。

　　1．战略就是选择顺序

　　所谓战略就是指选择顺序，然后还要决定所选对象的优先顺序。企业要完成的目标很多，如满足顾客是第一重要的；利益也是第一重要的；品质也很重要，但是在这些都“非常重要的目标中”，什么是最重要的。

　　什么都做的是无战略的企业。有战略的公司则慎重地选择本公司擅长的领域，专注于此并投入资源（经营资本）。蔚蓝置身于竞争激烈的家电行业，必须作好正确的战略选择，在竞争中必须与其他公司差异化，这些决定了它未来能否快乐地 “吃饭”。

　　2．战略看不见，战术看得见

　　战略和战术有明显的不同。所谓战术，是指推销术、促销活动、广告宣传和宣传中用到的广告夹页、DM等工具。它们就像战争中的弓箭、铁炮等武器。 所谓战略，就是在保持一贯性，并且思考以下问题：

　　我们往哪里去？

　　我们如何去？

　　我们采取何种方式去？使用什么武器（何种商品）完成目标？

　　概括而言，战略是总体计划，而战术则是确保实现总体计划的武器。对于蔚蓝而言，采用短期的降价、促销等形式只是战术上的问题。如果蔚蓝继续在战术层面上关注，将使其陷入不堪自拔的境地。到底蔚蓝的优势在哪里？

　　3．战略就是预测能力

　　战略就是要有预见能力，懂得“进攻有时”——该进攻时就要进攻，该收手时就要收手。

　　4．战略是压倒性的强势

　　战略的本身意义就是持久性的竞争优势和压倒性的强势。今天，许多“强大”企业之所以占据了现在的位置，依靠的不是昙花一现的阶段性想法，而是持续地付诸实践的“动作”。

　　从以上四个方面来思考什么是战略。如果再对战略下一个定义的话，那么战略不仅仅是分析，更是创造，而战略的实施则是最为关键的。

　　工具介绍

　　工具一：行业成功关键因素

　　一、简介

　　所谓行业成功关键因素（KSFs）是指影响行业中企业在市场上盈利性的能力的主要因素，如产品性能、竞争力、能力、市场表现等，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功的关键要素。从性质上说，行业成功关键因素是所有企业为了在竞争和财务上成功所必须具备的能力或条件，一般有3～5个，同时，行业成功关键因素也会因行业而异、因时而异，随驱动力和竞争情况而改变。

　　二、行业成功关键因素的主要作用

　　行业成功关键因素分析主要用来解决如下的一些问题：

　　顾客根据什么选择产品？

　　企业为了竞争成功必须具备哪些资源和竞争能力？

　　企业如何才能获得持续竞争优势？

　　成功企业一般在所有的行业成功关键因素上都会保持有竞争力，同时至少要在一项因素上超群。

　　三、常见行业成功关键因素

　　技术类行业成功关键因素：科研专家、工艺创新能力、产品创新能力、在既定技术上的专有能力、网络经营能力。

　　制造类行业成功关键因素：低成本生产（获得规模经济、取得经验曲线效应）、固定资产最高能力利用率、有技能劳工、低成本产品设计、低成本厂址、灵活的生产系列产品满足顾客的要求等。

　　分销类行业成功关键因素：较强的批发网/特约经销商网络、公司控制的零售点、拥有自己的分销渠道和网点、低承销成本、快速配送等。

　　销售类行业成功关键因素：技术支持、顾客服务、定单处理、产品线和可供选择的产品很宽、商品推销技巧、有吸引力的款式/包装、顾客保修和保险、精明的广告等。

　　技能类行业成功关键因素：技术工人、质量管理决窍、设计专家、在具体技术上的专有技能、开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进、快速商业化能力、组织能力、卓越的信息系统、快速的市场反应、电子商务能力、较多的经验和诀窍等。

　　一般管理能力类行业成功关键因素：有利的公司形象/声誉、总成本很低、便利的设施选址、礼貌的员工、能够获得财务资本、专利保护。

　　四、行业成功关键因素分析操作方法

　　1．行业成功关键因素分析

　　企业可以通过判别矩阵的方法来定?识别行业成功关键因素，如表1-1所示。

　　具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用两两比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分。

　　在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配。

　　一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素。

　　2．某公司行业成功关键因素拥有程度

　　当根据行业成功关键因素分析法确定出某行业成功关键因素后，可以根据企业对行业成功关键要素的拥有程度进行评分，以分析企业对某行业成功关键因素的拥有程度，评分范围为1～10分，如表1-2所示。

　　工具二：三层业务链

　　一、简介

　　三层业务链是由麦肯锡资深顾问梅尔达德R26;巴格海（Mehrdad Baghai）、斯蒂芬R26;科利（Stephen coley）与戴维·怀特（David white）首先提出来的。他们通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是发展增长业务；第三层面是创造有生命力的候选业务。它们能够源源不断地建立新业务，能够从内部革新其核心业务，而又同时开创新业务。它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。三层业务链如图1-3所示。

　　二、三层业务链主要内容

　　1．三层业务链各层面业务衡量标准

　　对于各层面业务而言，企业应以不同的标准来衡量其业绩。具体衡量标准如 图1-4所示。

　　2．三层业务链主要观点

　　对于企业来说要成功进行三层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。要达到领先，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，对于不同层面的业务应采用不同的战略与管理。第一层面是公司当前的核心业务，这一业务实实在在地为公司带来大部分的营业收入、利润和现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以增长业务，这种业务已经经历了最初的经营概念和经营模式的探索，基本确立了经营概念和经营模式，并且具有高成长性，已经产生了收入或利润，而且公司也期望在不久的将来第二层面的业务也会像第一层面的业务那样带来盈利。第三层面是处于探索阶段的未来业务，它们不仅是领导人的一些想法，而且是具有实质性运作或投资的一些小的项目，这些项目在将来有的能发展成为第二层面的业务，甚至成为第一层面业务。

　　对于寻求发展的企业来说要成功启动三层面的增长必须首先取得增长的资格。所谓增长的资格，第一要以优良的运营业绩力图成为领先市场的强竞争力企业，这样为建立增长的基础提供必要的资源保证的同时使管理者能领导并有足够的财务和相关能力支持增长。第二要剥离对企业未来无关紧要的业务，将关注的重心放在企业现在和企业未来的业务。第三是使投资者确信增长举措是好的投资，这样在投资者的支持下可以确保足够的资金以实现增长。

　　其次，企业希望增长必须做出增长的决心。由高层主管做出增长的承诺，统一领导层对于增长的认识，选出能够领导增长并且具有相关能力的关键管理人员。提出更高的目标对于做出增长的决心也很重要，这样可以推动员工采用新思维，也使得企业活动和投入要有重点。做出增长的决心必须要去除组织结构中的障碍，确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面 影响。

　　再次，因为持续增长是一个能力的吐故纳新、使业务阶梯式上升的演进过程，要启动增长就一定要为增长建立起能力平台，取得增长的动力。获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手。它们还应该能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的，还能用切实的、一步一步的努力和脚踏实地的工作获取尚没有的能力，以充实能力平台。成功企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，并在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力。

　　企业三层面的可持续发展还要求有一种独特的企业文化，要针对长、中、短三个时间层面不同的发展战略用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。

　　三、联想三层业务链范例

　　在2001年，杨元庆与他的团队有一个“420誓师大会”，会上他宣布了新联想的战略目标：“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在十年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强。”在这一“战略”体系中，他同时宣布了“联想三层产品业务链”：第一层业务链是提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务；第二层增长业务是服务器、手持、外设等；支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营、IT服务和IT141等，这是为了更远期的持续发展需要播种，长线培育的业务，如图1-5所示。按照联想的战略布置，通过服务助产品增值，产品助服务成长的业务发展策略，同时兼顾这?个层面的发展。

?　工具三：竞争战略选择

　　一、简介

　　竞争战略由“竞争战略之父”迈克尔R26;波特于20世纪80年代提出。波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势，就必须实行低成本或者产品差异化的策略，二者必择其一。这套理论的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时。例如，鼎盛时期的长虹的竞争优势就是建立在低成本的基础上。

　　二、竞争战略类型

　　竞争战略是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞争战略为：

　　总成本领先战略（overall cost leadership）。

　　差异化战略又称别具一格战略（differentiation）。

　　集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus）。

　　竞争战略的选择如图1-6所示。

　　第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于本方成本低，，对手已没有利润可图时，自己还可以获得利润。

　　第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。

　　最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。

本文摘自《上市-策》

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