第三节：核心竞争力

　　独有的价值

　　“庐山”研讨会对蔚蓝来说，的确是一次非常强烈的冲击。通过研讨会，蔚蓝不但清晰了战略定位、业务组合，更清晰了蔚蓝的竞争战略以及未来五年战略目标。所有这一切，都取得了蔚蓝上下一致的共识。然而，在研讨会结束之前，战略顾问抛出的有关“核心竞争力“这一话题，在蔚蓝内部留下悬念，也引起了一些争论。

　　“蔚蓝是否具有核心竞争力？”在这个问题上，蔚蓝有两种不同的观点：“左派”认为，在目前混乱的市场环境下，蔚蓝建立核心竞争力没有实际意义。就拿目前的价格战来说吧，很多企业辛辛苦苦研究出来的新产品，但很快就被竞争对手模仿了，这样的投入实在得不偿失。而且很多顾客选择品牌，看中的仍然是价格，蔚蓝不需要花费大量的精力构建所谓“核心竞争力”。“右派”则认为，在蔚蓝虽然已经有优势如人才、技术等，但不是核心，没有绝对的优势。蔚蓝应该尽快建立这种绝对优势。

　　其实，商董也一直在思考着这个问题。在上次研讨会上，蔚蓝的“全球化战略”已经明确提出来。但很多中高层并没有明确该战略的实际意义。商董心想在下次的研讨会上，这些问题必须要强化和清晰化。

　　4月8日，蔚蓝终于在公司总部召开了第二次战略研讨会。在这次战略研讨会上，战略顾问研讨的两大主题是“全球战略的实施步骤和核心竞争力打造”。

　　针对上次研讨会留下的悬念，战略顾问就核心竞争力做了全面的解释。他告诉蔚蓝的中高层主管，核心竞争力的概念最早由美国经济学家普拉哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)于1990年在《哈佛商业评论》上提出。两位专家认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术，而且核心竞争力具有三个特征，即价值性、独特性和延展性。

　　针对左右派的观点，战略顾问分别采取了标杆学习的方法，强调现实情况下，蔚蓝必须尽快建立起自己的核心竞争力。

　　这次研讨会最终在战略顾问的主持下圆满结束，蔚蓝因此有了更为明确的未来发展战略——五年销售目标实现人民币400亿元；电视机和空调成为国产第一品；全面实施全球化战略。

　　全球化战略实施分为三个阶段。第一个阶段5年，主要任务是将蔚蓝打造成国内最大电视机生产基地，具体措施有通过收购等方法构建国内生产基地的“铁三角”；第二阶段5年，全面上市；第三阶段是全面发展海外业务。

　　在这次会议上，蔚蓝也再次明确了创新是核心竞争力最强有力的保障。技术创新是培植核心竞争力基础的关键，加快产品核心技术创新步伐，成为更多技术标准的建立者。家电作为科技含量相对较高的品类，企业的技术创新能力是决定品牌竞争优势的关键因素。

　　 鹰腾点评：什么才是企业的核心竞争力

　　对核心竞争力这一问题，蔚蓝存在左右两派。这两派的观点其实也普遍存在于多数民营企业中，说明多数企业对战略以及竞争优势的思考都处于基础层面。特别是核心竞争力方面很多企业忽视了其价值性和独特性。

　　1998年的蔚蓝已经是一个发展十多年的企业。尽管企业在各个方面都建立了相对的竞争优势，但是在面向全球化进入更高层面的竞争时，才意识到构建核心竞争力的意义和价值。值得肯定的是，他们这次颇具意义的“庐山”研讨会的召开，将蔚蓝带到了更高的境界——确认技术创新是培植核心竞争力基础的关键。因而，蔚蓝将不断加快产品核心技术创新步伐，成为更多技术标准的建立者。

　　随着经济全球化和我国加入WTO，国家之间竞争主要体现在企业之间的竞争上，而企业的竞争主要是企业核心竞争力的展现。如何组织和提升企业核心竞争力是政府和企业的关注所在。

　　企业核心竞争力包含多个层面，归纳起来主要包括以下五个方面：

　　（1）企业技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，如IBM、松下、西门子、微软等都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

　　（2）企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心竞争力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心竞争力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

　　（3）企业的核心市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和?制。运用科?的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

　　（4）组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常 运转。

　　（5）市场应变能力。客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。

　　总之，在知识经济时代，企业核心竞争力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　工具介绍

　　工具一：平衡记分卡——建立全面衡量企业发展的指标体系的方法

　　建立世界一流企业的指标体系的方法是“平衡计分卡”，这是1992年以后跨国大公司广泛采用的一种指标体系，其实质是把战略转变成可操作可衡量的绩效考评框架，如图1-7所示。

　　工具二：发展平衡记分卡的步骤

　　发展平衡记分卡的步骤如图1-8所示。

　　工具三：衡量中国企业核心竞争力的指标体系

　　在平衡记分卡思路基础上，结合瑞士洛桑学院企业管理国际竞争力的指标体系、国家统计局竞争类企业绩效指标，标杆企业研究以及对中国企业调研，分别从规模实力、市场开拓能力、经营管理能力、创新学习能力以及政策支持度得出5个方面40个指标，如图1-9所示。

　　

本文摘自《上市-策》

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　　 本书为《管理上市丛书》之一。企业要上市，管理必须先上市！管理上市是企业以上市公司的管理要求规范自身的各项经营活动，企业以上市所必须的社会化、公开化、规范化、制度化为契机，运用“管理上市”的理念与方法实现管理规范化，提升自身管理能力和竞争力。本书是鹰腾咨询的精心之作，从多个咨询实践案例中总结出来，通过全景案例贯穿的方式，全面介绍企业管理上市的思维路径以及相关工具，是一本针对性强的实用工具书。