杀鸡还是杀猴（5）

    下属甲：“这不是邻居老王家的二小子嘛。你穿开裆裤的时候我就认识你！”

    下属乙：“我还是你师傅呢，你那一套，对我没用！”

    下属丙：“各位各位，他以前和我对桌，他那点事你们知道吗？”

    下属丁：“这位刚来咱们单位的时候，喝多了光着膀子在楼下哭，我还训过他呢！”

      ……

    给熟人当领导是一件充满挑战的事情。你走上前台，老上级、老师傅、老同事、老伙计全都在台下。这些人不但资历深，而且他们知道你的过去，对你的那些可笑的事、无知的事、丢人的事知道得很多。他们不但不会轻易信服你，而且言语之间还有可能一不留神就毁了你的领导形象。这时候该怎么办？

    有一位新领导回原来工作过的地方担任一把手，到任时，老领导准备专门安排一个十分隆重的就职仪式，并且想把很多地方名流、相关部门领导都请到现场。新领导认为这样大操大办违反了自己做事的原则，表示坚决反对。老领导则语重心长地说，我这样做不是为了我自己，而是为你下一步开展工作做一个很好的铺垫。新领导很不理解：明明是搞了一堆没有意义的吹吹打打，怎么能说是有利于工作呢？这么讲究排场究竟为的是什么？

    其实，深思起来，老领导确实是在帮新领导，这里边是有一番苦心的。

    你想，新领导在发达之前一直在这个单位里，一个人在成长过程中，难免有一些可笑的事、丢人的事、幼稚的事发生，对这些事情周围的人都会清楚地记得。而且，那个时候，新领导作为一个小人物，对周围的人一定也是毕恭毕敬，那些老资格、老师傅、老同志、老领导、老上级也一定常常对他指指点点，说不定连门口看自行车的老大爷对他也进行过批评教诲、吆五喝六。

    在管理上，我们把那些有利于管理者巩固权威的认知内容（如某些信息或事件）称为正认知，而把那些不利于管理者巩固权威的认知内容称为负认知。显然，上边这位新领导回到原来工作过的地方担任一把手，他首先面临的问题就是负认知太多，对他的权威性是一种损害。

    老领导是个贴心人，他是眼看着新领导成长起来的，那些成长过程中的点点滴滴都装在他心里。他完全了解新领导面临的挑战：如何跨越群众的认知门槛，改变大家过去已经建立的刻板印象，树立一个崭新的、具有足够权威的新形象，这是摆在新领导面前刻不容缓的问题。

    于是，老领导把自己的想法和盘托出，他语重心长地告诫新领导：形象是领导者的生命，没有形象就没有威信，没有威信就没有影响力。过去人们对新领导有一个固有的印象，而在这个印象当中有很多元素是不利于权威树立的。在上任伊始利用初次亮相的关键时刻，重新树立一个崭新的形象，确实是一项可以建立威信、为下一步工作打下基础的重要任务。

    听了这番劝告，新领导真是既佩服又感动，完全被说服了。于是一个像模像样的就职仪式如期举行。上级领导、各级权威逐一发言，对新领导的能力和水平充分肯定，热诚赞扬，使在场所有的干部群众内心都受到了很大的冲击。眼见着这些权威专家和领导们都异口同声称赞新领导，大家不由在想：“这么高水平的专家、这么权威的领导都对咱们这位新领导称赞有加，看来这位仁兄确实已经今非昔比了。”

    就这样，借助一个就职仪式，新领导迅速打开了局面，树立了个人形象，从而为下一步工作奠定了牢固的基础。

本文摘自《带卷史书当领导》

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　　 管理是需要“品”的，而本书正是一盏上好的“管理龙井”，耐人品味。书中整合了古代典籍中耳熟能详的故事，以独特的视角和小说家的笔法，妙语解读历史背后的领导智慧，在领导如何定位、修身、观人、选人、用人、立威、授权等方面提出了一系列真知灼见，于平淡和细节处见真谛，处处展现了现代领导所需要具备的胸怀、眼界、智慧与韬略：
　　树立权威：罚上立威，赏小取信。
　　用人四策：分槽合槽，高屋低屋，分饼画饼，厚赏惜赏。
　　宽严尺度：制严语宽，先严后宽，近严远宽，上严下宽。