第5章 追求和而不同（7）

      　传统上，上下游企业虽然共同完成一组价值的创造，却相互视为竞争者。对这种关系的认识典型地体现在波特教授的5种竞争力量分析中。福特企图用“一体化”解决上下游企业的交易成本，但“一体化”的实现以牺牲灵活性为代价。丰田和沃尔玛用共享与合作代替竞争和一体化，重构了合作者的关系。信息化和全球化进一步发展了这种关系，使其成为合作更为紧密的“供应链”。企业业务大量外包，使企业更为专业化、更灵活。而外包的前提是建立在信誉基础上的合作关系。

    　　“同行是冤家”这话一直是在形容企业间的竞争。美国梅瑞公司为协调自己与其他同行的关系，缓和彼此的矛盾，别出心裁地开设了一间“咨询服务亭”。其宗旨是：顾客如在本公司没有买到称心如意的商品，它负责指引顾客到有此类商品的公司去购买，即把顾客推向自己的竞争对手。咨询服务亭的开设不仅没有把顾客逐走，反而引来更多的顾客。梅瑞公司与同行们的关系也大为好转，也因此得到更多同行的信息帮助，实现公司的进步发展。

    　　《孙子兵法》告诉我们，“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”。在竞争中应做到“有所为有所不为”。虽然从长期来看所有的竞争对手都可能对我构成或大或小的威胁，但在许多特定的情况下，有些竞争对手非但不是敌人而是盟友，因为合适的竞争领域和竞争对手能够加强而不是削弱企业的竞争地位。

    　　竞争对手有“好”有“坏”。“好”的竞争对手有助于企业实现战略目标，可以增强企业的持久竞争优势，改善所处行业的结构。只有“坏”的竞争对手才对本企业构成实际的威胁。企业的实力是有限的，如果不对竞争对手加以区分，把它们统统作为进攻对象，那么企业会感到力不从心，也会破坏自己的竞争优势。企业有选择地进行竞争，集中力量，就等于增强了自己的实力，竞争势能积聚也更强，获胜的可能性就大。另外，企业要尽量避免与竞争对手在正面对抗，避免过度竞争，力求胜于无形。

    　　现在许多企业间建立了战略同盟，在技术、信息情报等资源上互相提供帮助。同时，竞争需要道德，要使社会竞争规范、公正、文明地进行，每一个参与竞争者都必须确立起公平竞争的道德观念，自觉地用竞争道德来约束自己。 竞争是为了获利，但如果竞争者为了满足本人无休止的利益欲望，占尽了他人的利益，不让其他人获利，那么这样的竞争者只能获利于一时，不可能得利于一世。 早在20世纪20年代，汽车业、钢铁业等就产生了所谓“丛生”的竞争共生生态，它是指在一个相对狭小的地域内(如底特律和“锈色地带”)设立多个相互竞争的大型企业，它们既激烈竞争，又共享许多资源，相互依存。

    　　梅里尔在20世纪40年代创造了与竞争者的新型关系，就是用竞争性自律迫使竞争者接受新价值观，同时采取允许竞争者“搭便车”的战略措施提升整个行业的信用水平。但是，直到20世纪90年代后半段，在信息化和全球化的压力下，企业的竞争关系才真正发生重构。许多企业建立了一种既竞争又合作的网络式企业生态关系，它们在一部分业务上合作，在另一部分业务上竞争。

    　　竞争企业往往在具有战略意义的开发项目上进行合作，如丰田与老对手日产协议共同开发混合动力汽车。竞争双方都预见到了项目的重大价值，但都没有能力独自开发并承担风险。它们常用的合作方式是建立合资企业，以交换各自需要的价值。如丰田与通用在美国建立合资生产厂，丰田的目的是稳步打入美国市场，而通用的目的是学习丰田生产方式。竞争已经远离“你死我活”的境况。一方面，企业认识到竞争对手的存在是自己和整个行业不断创新和前进的动力和参照系，这使竞争更多地成为一种依存关系；另一方面，由于越来越多的企业认识到需要同时满足顾客的各种价值，它们的差异越来越小，波特主张的差异化也已经不是竞争的主要方向。竞争将呈现更加丰富的形态，而其中一个主要方向是，如何构建既竞争又合作、相互依存、共同前进的企业生态系统。

本文摘自《企业未来生存法宝》

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　　 　 在经济全球化、信息化、动态化、复杂化的大趋势下，企业未来生存将是一个什么状况？
这个问题不仅困扰管理学家和经理人，连现代管理之父彼得-德鲁克都慨叹“未来高度不确定”！本书独创企业未来生存管理思想，运用自创理论，以惊异的思维和鲜活的案例，从环境、资源、文化三方面，破解企业未来“不确定性之谜”，为我们描摹出一幅清晰的企业未来生存图景。