第5章 追求和而不同（8）

      　著名管理学家彼得·德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是创造顾客。他认为，一味强调利润会使经理人迷失方向，甚至危及企业的生存，企业可能为了今天的利润而危害明天的利益。创造顾客，意味着管理应着眼于有效地利用各种资源，时刻把顾客利益放在首位，谋求企业的长期稳定地发展。一位日本企业家说过，一个成功的企业不只是要设法留住现有的顾客，更要学会创造顾客，因为不能创造新的顾客，可能连现有的顾客也难以留住。

    　　企业与顾客是一种依赖关系，企业靠其顾客维持生命。顾客既是企业的伙伴也是企业的敌人。据调查显示，顾客中有80%的满意和20%的不满意会最终导致50%的满意与50%不满意这种结果。不满意的客户会转向购买原企业竞争对手的产品，成为企业竞争对手的消费者甚至种子客户。如果原有的伙伴客户变为敌人，企业便逐步丧失利润来源，生存环境也逐步恶化，这样的企业必然走向灭亡。

    案例：丰田借力通用挺进北美

    　　1980年，丰田已成为世界第三大汽车制造商。第二年，日本《对美出口轿车自主限制协议》生效，为了不失去美国市场，日本各厂商开始考虑在美国设厂。

    　　对丰田而言，在美国设厂有许多难以预料的风险。丰田的生产管理方式在美国是否行得通？与美国汽车工会的关系如何协调？显然，与美国本土公司合作不失为解决问题的良策。

    　　“如果不能打败他们，就与他们合作。”与丰田联合建厂的建议是通用公司原总裁劳格·史密斯提出的，在他看来，尽管通用采取了多种措施，仍难以在竞争中取胜，丰田随后欣然同意他的提议。

    　　1984年2月，丰田与通用的合资公司NVMMI在美国加利福尼亚州成立。丰田负责制造，公司采用丰田的管理方式和规章制度；通用负责销售，产品使用通用的商标出售。

    　　双方合作，各有所图。丰田可以借此熟悉美国的生产环境，避开贸易壁垒，为独资办厂创造条件。通用则可以深入学习丰田的精益管理方式，利用丰田的小型车来填补市场空白，并依靠日方的管理经验，降低生产成本。

    　　在成功合资经营NVMMI的基础上，丰田从1986年开始在美国和加拿大独资设厂，并逐渐在北美市场站稳了脚跟。

    “当地主义”战略——让企业政策深入人心

    　　企业是社会的经济细胞，企业存在于社会，社会的承认是企业生存的前提。市场、客户对企业的认同决定着一个企业是不是能够在社会、市场立足生存发展。企业必须赚钱，但企业赚钱是手段，不是最终目的。就像人没有空气不能存活一样，企业没有利润依然不能存活。但企业必须有超出利润之上的更高层面的追求，就像人不是仅仅为了呼吸而活着一样。企业也不是仅仅为了利润而生存。企业还必须要有社会责任感和使命感，要为社会进步、人类文明而赚钱，为社会的全面发展作出自己应有的贡献。

    案例：可口可乐的“本土品牌国际化”

    　　可口可乐公司的第二任董事长伍德鲁夫是个精明能干，具有雄才大略的人。在美国市场日趋饱和的情况下，他认为有必要另辟市场才有出路，故提出了一个惊人的设想，就是“要让全世界的人都能喝上可口可乐”。 然而，要打开国外市场谈何容易。每个国家都有自己的饮料，且占据着国内的市场大量份额。再者，各国的人民都有不同的习惯。不过，虽然困难重重，伍德鲁夫最后还是成功了。可口可乐成功地进入别国市场，并迅速占有了市场并受到人们的欢迎。

    　　伍德鲁夫成功的重要原因就在于制定了“当地主义”战略。他在当地设公司建厂，在当地招收工人，有利于当地的就业；资金在当地筹措，有利于当地扩大投资，获得利润。同时又积极地帮助当地人开发资源，为当地的人提供了众多的福利。可口可乐公司的政策深入人心，受到当地人的欢迎。当地人也给予可口可乐公司极大的支持和协助，为可口可乐公司创造了良好的发展环境。可口可乐公司就这样在当地扎了根，并迅速地发展了起来，也带动了当地经济的发展。

本文摘自《企业未来生存法宝》

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　　 　 在经济全球化、信息化、动态化、复杂化的大趋势下，企业未来生存将是一个什么状况？
这个问题不仅困扰管理学家和经理人，连现代管理之父彼得-德鲁克都慨叹“未来高度不确定”！本书独创企业未来生存管理思想，运用自创理论，以惊异的思维和鲜活的案例，从环境、资源、文化三方面，破解企业未来“不确定性之谜”，为我们描摹出一幅清晰的企业未来生存图景。