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2014-03-13 08:17:09
“让全世界的人都喝可口可乐”，“Think local, Act local”，可口可乐实现了全球化与本土化的完美结合 。在一份珍贵的可口可乐公司使命文件中，记录着可口可乐的经营秘诀：
“以可口可乐为核心，我们所拥有的是一个具有卓越品牌与服务的世界性系统。藉由这一系统，我们的授权商与生意伙伴可把“满意”与“价值”传递给顾客与消费者。这么做，我们会强化在全球的‘品牌资产’。我们的目标很简单，就是要不断扩张我们的全球系统，以接触不断增加的消费者……让他们能时时享受我们的品牌及产品。”
20世纪80年代，时任可口可乐公司总裁的罗伯特·戈伊苏埃塔在可口可乐公司的一份报告中指出：“展望21世纪，我们的目标是继续赢得我们能够获得的成功。可口可乐目前似乎已经成为不少跨国公司的营销典范。我想强调这样一个道理，即我们越能让可口可乐出现在每一个角落，我们的事业就越能成功。”
《商业周刊》发表评论：“‘让全世界的人都喝可口可乐’，历任可口可乐的总裁们都把这句话视为圭臬，坚定不移地展开全球营销活动。在这一过程中，不时地闪烁出营销智慧的光芒。”
第二次世界大战结束以后，随着大批参战的美军回国，可口可乐公司在海外铺下的大摊子，原来是国防部的人力和财力作为军需生产维持的，现在要独立支撑，简直无法应付，海外市场面临着迅速萎缩的危险。在这种背景下，伍德鲁夫提出了“当地主义”政策，其主要原则是：
① 在当地设立公司，所有员工都用当地人；
② 由当地筹措资金，总公司原则是不出钱；
③ 除了可口可乐“秘密配方”的浓缩原汁以外，一切设备、材料、运输、销售等，都由当地人自制自办，总公司只提供技术服务；
④ 销售方针、生产技术、人员培训由总公司统一负责。
“当地主义”使可口可乐的海外市场得到了奇迹般地扩大。据统计，几十年来，可口可乐已经在全球建起1200多家装瓶厂。可口可乐这种既避免风险，又给人以利，共同开创事业的“当地主义”成为其一大营销创新。
可口可乐根据不同的市场采取不同的营销方式，入乡随俗，将全球化与本土化相结合。在欧洲市场上，可口可乐公司努力使可口可乐在德国成为德国人喜爱的饮料，在法国成为法国人喜爱的饮料。在可口可乐进入英国市场时，考虑到在美国，可口可乐是典型的美国软饮料，与自由、解放和“美国梦”之间形成了强烈的品牌联想，这一市场定位当然不合保守的英国消费者的口味，因此可口可乐在英国市场上的品牌个性更多地体现为生活愉快、爱情幸福，而不刻意强调它的美国血统。在一般情况下，欧洲人通常不认为可口可乐是美国货，而视它为本国文化和生活环境的一部分。
可口可乐的本地化策略的核心是“2L3O”，即长期(Long term)、本地化(Local)、 信心(Optimism)、机会(Opportunity)、公民责任(Obligation)。以这些理念为基础，可口可乐的本土化策略获得了极大的成功。但是，可口可乐并没有死守这些原则不放，又在全球第一个提出了“Think local, Act local”的本土化思想，其要点是因应本土的需要做相关的决定。可口可乐公司的230多个品牌中，绝大部分是区域性品牌。可口可乐印度分公司推出了具有本地特色的冰茶、冰咖啡、牛奶、矿泉水和一系列果汁饮品，以丰富当地市场。在促销方式上，可口可乐也逐渐改变了以往的全球统一的传统模式，广告、促销等活动由当地公司负责筹划实施。
在本土化的过程中，全球各公司的行动也并非完全独立，各分公司之间也可实行资源共享。可口可乐在美国、德国和日本设立了研究开发中心，进行新产品的研究开发。由于可口可乐内部实现了充分的资源共享，世界各地开发成功的产品都可以互相引进，并根据当地市场需求和消费者习惯进行调整，从而使系统内成功的好产品与全世界的消费者共同分享，这把国际品牌本土化反了过来，可口可乐公司把它叫做“本土品牌国际化”。
环境法宝核心要领
当前，企业所面临的竞争环境具有信息不完善、事情不确定的特征，特别是进入21世纪e时代以来，企业经营环境的“乱气流”增大，其变化有如下四个显著的趋势：一是环境变化的新奇性增大。主要是指从未发生过的变化增多，使得企业过去成功的经验无法应付环境的变化；二是环境变化的强度增大。指企业为了应付各种环境变量(如供应商、顾客、股东、政府、竞争对手等)而花费的精力、资源增大了，使得企业在处理问题的过程中运作成本增加；三是环境变化的迅速性增大。主要指科学技术的突飞猛进所引起的产品生命周期大大缩短，让新产品迅速成为过时货；四是环境变化的复杂性增大。指环境变量增多，以前与经营管理关系不大的因素也在施加影响力，如Internet的发展，催生了新经济的出现，使得我们的社会生活方式、价值观发生根本的改变。
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