军规3：细节决定成败(5)

　　西点根据雅典和斯巴达来研究管理教育。结构、刻板的常规训练、死记硬背——这就是斯巴达，并且它很重要；但西点也培养创造力和灵活性——而这是雅典。

　　在混乱的战场上（在商场也一样），管理者不能指望严格遵行一项既定计划。他们依靠下属可预见的能力（经由那种训练所灌输的），也依靠下属的独立判断力。军官接受命令，但如何完成任务完全靠他们自己。1980届毕业生爱德华·拉格罗写了一本书：《义务第一：西点军校与美国管理者缔造》（哈泼科林斯，2001），他在书中说道：“西点发生的一切都围绕一个问题：如何发展组织，使它在不断变化的世界中兴旺发达？”戴维·萨特梅耶是西点4年级学员，他说：“这是一个独特的世界，在这里，每个人都努力开发你，你不断观察别人，琢磨什么是卓有成效的。而大伙也不停地看着你。这样的处境始终推着你向前走。”自始至终，学员们都在跟随，也几乎学员们都在管理。每个人始终在被评估，每个行动都被视为学习的良机。

　　在公司中，完成任务和照顾员工的需求，根本就是一体的两面。公司管理者们要能有效地管理，主要是依赖对公司每一位员工发自内心的尊重。人们都是既聪明又复杂的，对于别人的了解和体谅都会有正面的响应。经由了解和体谅，公司管理者可以赢得员工最大的付出，也能够赢得忠诚。员工是形形色色，各有不同的性情和能力。艾布拉姆将军建议我们要“从一个人原有的基础上加以培养，不要贬低他”。

　　公司管理者有责任带动双向的沟通，因为这是管理者了解员工的最佳管道，以掌握员工的优缺点，以及对公司整体的特别贡献。只要员工能够从错误中学习，不要再发生同样的过失，那么公司管理者容忍员工诚实的过失就是得而不是失。

　　在面对面的公司管理中，处罚应该是最后的手段，因为要想改变员工的行为，处罚是效果最低的办法。但是如果员工明知而故犯，那么公司管理者就可能得诉诸处罚了。

　　出身于西点的将军史迪威曾说：“生活中的一个现实就是，我们不可能事事都做得十全十美，我们必须将手上的资源做最好的运用，以完成我们认为最重要的事情。”

　　公司管理者必须找时间检讨自己的表现。他应该自问的重要问题包括：我有没有做到自制？我有没有勇气坐下来，把责任授权出去？我是不是过度干预一些次要的细节？我有没有越俎代庖，想替员工做他们份内的工作？

　　抗拒授权的原因，每个人有每个人的想法。有些员工是担心把事情交代给别人，会做得不好。有些员工则是觉得跟别人分享权力，会贬低自己的能力地位。还有些员工认为，训练一个中层主管太过旷日废时，还不如自己动手去做。

　　管理者应该如何授权，以下是一些原则：管理者首先必须非常尊重每一位成员，这包括开放的心胸和真正的双向沟通，耐心倾听员工的建议。当团队有好的表现时，管理者要能够让每一个成员分享整体的成功，加强他们的向心力。管理者要能为团队制定共同的目标。管理者应该鼓励员工共同分析问题、寻求解决之道。

本文摘自《从成功到卓越的22条军规》

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　　 西点军人是美国的骄傲，如果美国公司中的每个员工都能象西点军人那样充满信仰，并且训练有素，我们根本就不用惧怕日本和德国的商业公司了。
　　西点军校成为了美国最早建立的军事院校，首任校长由著名政治家和科学家本杰明·富兰克林的外孙乔纳森·威廉姆斯担任。但是，被尊称为“西点军校之你”的却是自1817年至1833年期间任校长的西尔维纳斯·萨耶尔上校。因为正是他要任期间提高了西点的学术水准，严明了军事纪律，以及强调行为诚实正直。