品牌定位（3）

　　【案例剖析17】是什么保住了“爱彼表”的世界奢侈品牌地位

　　世界五大顶级奢侈表之一的“爱彼表”，创立于1881年，总部位于欧洲瑞士，是家族企业，在世界上拥有极高的品牌声望。但是在世界大战时，公司经历了一年只卖出2只手表的巨大危机。但是，即使遇到如此巨大的危机，其公司掌舵人不但不降价，甚至连一家工厂都不关闭。

　　今天，为了保持世界奢侈品牌的领导地位，公司每年限量供应27Q97;000只表，开店更是极其慎重。同时，其推出的限量版的手表，最少的只有15只，是为了纪念其公司创始人而发行的历史珍藏版。

　　这是个典型的品牌定位案例，公司掌舵人对于品牌定位的精髓充分运用，不但没有降级销售，也没有对品牌进行盲目延伸来度过企业的巨大危机，值得我们今天的中国企业家们深思。

　　甲壳虫、富兰克林、凯迪拉克、爱彼表的案例，告诉我们：品牌不要降级定位，更不要盲目延伸定位。

　　2．多品牌要定位清楚

　　【案例剖析18】通用汽车的重新定位

　　1918年前，通用多品牌定位不清，导致除了别克、凯迪拉克外，其他品牌全部亏损。通用生产的凯迪拉克款，也有与雪佛兰款一样的，结果导致消费者离它而去，因为没有消费者愿意花高价钱去购买一款像雪佛兰式的凯迪拉克。同样，奔驰收购克莱斯勒，想对这两款汽车的零配件进行整合，以降低企业的制造成本，但克莱斯勒却以破产为结局。这绝对不是奔驰决策层所愿意看到的，但历史就是这样，不断地重复着昨天的同一个故事。

　　1918年斯隆离开福特公司后加入通用公司，对通用多品牌进行了重新定位！

　　经过重新定位后的通用，最终只保留了五款有着根本性区分的品牌，强调各品牌以不同定位与形象来吸引消费者，取得了巨大成功，使通用的市场份额迅速增加至58%。这一点与跨国巨无霸集团宝洁公司的六大战略保持高度一致，也有着惊人的相似。

　　从下面数据中，我们可以清晰地看出多品牌清楚定位的重要性，当然也可以看到斯隆的睿智与卓越的战略眼光。

　　回顾一下前面剖析过的案例，我们就会发现，斯隆所用的定位与杰克·韦尔奇、王石等是一样的，都是采用了定位中著名的“二元法则”。因此，学习、回顾历史上所发生的成功与失败的经典案例，对于企业家来说都是必需的。

　　大品牌常常盲目地进行产品线扩张，推出各种产品，导致产品没有战略聚焦，最终扰乱了消费者的心智。世界定位之父特劳特在其著作《大品牌大问题》一书中提到了相关观点与定位经验。品牌定位对于中国所有企业家来说，都是既陌生又似曾相识，但自始至终又都处在迷盲与困惑之中。对于那些取得一定成就、具有一定规模的企业来说，更应该引起足够的重视，因为这就是大品牌失去客户的根源，也是大品牌战线拉得太长的软肋。

　　多品牌定位不清，正是导致全球巨无霸通用破产的根源，这个我在《公司治理：一道企业家迈不过的坎》一书中也提到了。

　　作为企业的战略掌舵者与决策者，千万不要试图满足所有消费者的需求。我们看到，通用汽车每个品牌的产品的价格都错综复杂，各个品牌间相互交叉，不要说消费者搞不清楚，恐怕连通用汽车自己的销售人员都搞晕了。同时，各个品牌之间的款式更不要共享，否则，又有谁愿意花高价钱来购买呢？这些都是通用最高决策层所忽视的。

　　3．行业第二名起，最好单品牌、单产品进攻市场

　　为什么行业第二名起，最好单品牌、单产品进攻市场，原因有二：

　　第一，物力、财力、人力不足以支撑多品牌运作。

　　第二，消费者心智对品牌的认同度低，尤其是对第二品牌以后的品牌所推出的新品牌，消费者的认同度更低。

　　这就是“集中兵力”，也是战略聚焦的具体体现。如果不遵循以上原则，在进行市场布局与拓展中，很可能会遇到极大的挫折，甚至无法预料的失败结局。

　　【案例剖析19】美国数字设备公司定位之失

　　美国数字设备公司（DTC）曾经是仅次于IBM的个人计算机第二品牌。公司战略决策者根据公司的实力，在与IBM个人计算机的市场争夺战中，一次性推出三款机型，结果以失败告终。

　　那么，失败的原因是什么？

　　1．没有遵循侧翼战进攻原则

　　不管是军事学家或营销专家都非常清楚，在对竞争对手发动攻击时，最有效的方法就是对资源进行战略聚焦，形成一个合力，再向竞争对手发动进攻。

　　加多宝的战略决策者就具备这个睿智与远见，不但以单一品牌进攻市场，而且以单一产品、单一规格、单一颜色进攻市场，最终以最快的速度在中国所有消费者心智中建立了品牌知名度与影响力，并获得了巨大的成功。这也是著名的侧翼战进攻法则。任何试图违背这个法则的战略决策者，都将为其决策失误付出代价。除非其竞争对手确实不堪一击，即根本就不在同一个级别上。

　　因此，行业第二名起，只能以单品牌、单产品对领导品牌发动侧翼攻击，而且要尽可能在狭窄的战线上迅速进攻。只有这样，才能收到奇效。

　　2．率先会更好，成功率更高

　　我们很多市场营销决策者，往往进入一个误区，总觉得要等产品更加成熟后再推向市场。理论上讲是这样，但在现实的市场运作中，当竞争对手还没有推出类似的产品时，市场是相对空白的，这对于所有想进入该市场的企业来说，绝对是千载难逢的机遇。因此，在这个时候，一定要及时把产品推向市场，以占领先机。如果等你把新产品完善后再推向市场，可能是半年、一年后的事情了，到那时，市场可能已经发生了根本性的变化。

　　而DTC就是犯了这个错误，新产品研发出来了，却要等其新产品比竞争对手IBM更完善后才推出市场，最终错失了进入市场的最佳时机。这也是DTC失败的另一个关键原因。

　　我们再来看看发生在中国的一个成功案例。

　　【案例剖析20】金龙鱼、鲁花之战

　　国内食用油领导品牌金龙鱼，以1:1:1的定位深入人心，奠定了其在调和油市场无可争议的领导地位。但其产品后来延伸至花生油、葵花籽油、玉米油等，使消费者的心智开始产生混乱。于是，鲁花就以单一品牌、单一产品——“鲁花”花生油对金龙鱼发动侧翼进攻，取得了胜利。

　　当然，鲁花的成功，除了其品牌与营销定位成功之外，其战略营销也是极其成功的。2003年，鲁花成为“人民大会堂国宴用油”；2004年，被国家认定为“中国驰名商标”；2011年，实现销售收入102亿元。

　　“人民大会堂国宴用油”及“中国驰名商标”，都是我们在第二章“战略营销”中要介绍到的权威认证营销。有了这两个权威认证，终端消费者就会觉得放心，觉得鲁花是一个有实力的品牌，人民大会堂国宴都用其花生油，你还有什么不放心的。因此，这对鲁花品牌迅速占领消费者的心智，是极其有利的。当然，“人民大会堂国宴用油”也占领了消费者心智的第一高度，说明鲁花的决策层与其策划团队深知营销之道，而这正是我们很多企业家所欠缺的。

本文摘自《基业如何长青》

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　　为什么有些企业，在短短几年间，迅速成长为行业领导品牌？为什么有些企业，在短短几年间，就从行业领先品牌没落为二三线品牌？为什么有些企业，在历史长河中，总能屹立不倒，真正做到基业长青？
　　《基业如何长青》从战略定位、战略营销、职业团队打造、风险控制、公司治理五个方面，结合大量的实际案例，对企业永续经营的基本法则进行了深入探讨，揭示了企业的基业长青之道，适合企业家、老板、高管们阅读和参考。