1.干出你的工作绩效(1)

　　什么是绩效？

　　绩效是通过一个统一的标准，通过结果和过程来综合考察一个人的能力。这个“能力”又可被化分为业绩和效率。如何体现一名员工的工作绩效呢？它集中体现为其所拥有的工作效率和所创造的工作业绩。

　　利润是决定一个企业命运的重要指标之一，而企业的利润正是由员工所创造出来的。客观地说，员工所创造利润的多少将直接来自于工作效绩的高低，这也是员工自身价值的一个重要体现。资历只是从一个侧面反映出你进入公司的年限，阅历也只是反映出你的从业经历，而真正有价值的体现靠的是实力，直接反映为其所拥有的工作绩效。

　　业绩是一个企业的生命，每一个企业都把注重业绩当作自己企业文化的重要组成部分，而且把业绩当作员工的重要素质标准之一。

　　在美国通用电气公司（GE），业绩在其核心价值观中就占有着十分重要的地位。GE特别重视对员工的业绩观的培训。

　　新员工进入GE，公司会在员工的入厂教育中告诉他们：业绩在GE的文化中非常重要。在GE，所有员工无论是来自哈佛大学，还是来自一所不知名的学校，也无论以往在其他公司有着多么出色的工作经历，一旦进入GE，都在同一起跑线上。每个员工必须重新开始，从进入GE开始，衡量员工的是他在GE的业绩，是为GE所做的贡献，员工现在及今后的表现比他过去的经历更重要。

　　GE向来都关注业绩，GE前首席执行官杰克·韦尔奇提出的“数一数二”的口号就是对此最好的诠释。对于员工来说，业绩当然重要——业绩好、有明显成绩的员工很容易得到提升。业绩若不尽如人意，则会面临被淘汰的危险。

　　GE严格评估员工的业绩和发展潜力，公司对每位职员的考核是经常性、制度性的。GE有一个称之为“活力曲线”的有效绩效评价方法，根据业绩评估结果，GE绘制出一条活力曲线，这一活力曲线在GE内部有效地营造了一种强有力的绩效文化。

　　所谓活力曲线，就是运用“强制正态分布”法将员工的考核结果按从好到差的次序进行排序，然后分成三类：排名在前20%的A类员工，是GE公认为表现最优秀的“明星员工”，GE为他们提供更具挑战性的工作岗位，制订详细的发展计划，给他们优厚的物质奖励，如增加工资、股票期权等；排名在中间占总数的70%的B类员工是GE业务成败的关键，GE同样给这部分员工提供培训与提升的机会；排名在最后10%的C类员工，GE给他们3至6个月的时间安排他们培训或是转岗，要求他们快速调整状态，找出原因并迅速赶上，如果不能实现这一目标的话，便面临被辞退的危机。所有的员工都在争当前20%，而且时时提醒自己努力工作，不能松懈，千万不能掉入后10%。

　　GE为员工提供有竞争力的薪酬，GE的工资增长计划也是根据员工的业绩确定A、B、C三级，员工的工资增长都是根据员工的业绩制定的，员工上一年的业绩好坏直接决定着工资增长的周期和工资的涨幅。

　　A级部分的人，工资增长的幅度高，周期短。表现非常优秀的员工，根本无须一年时间，有的10至11个月就可以加薪。

　　在GE，员工的升迁不是论资排辈，而是根据业绩和才能来决定的。才华突出的人很容易就能找到自己的用武之地，一夜之间连升三级早已不是什么稀奇事，韦尔奇本人当上首席执行官时也是年仅44岁。

　　现任通用CEO杰夫·伊梅尔特在负责GE医疗系统时，曾经有一年业绩不太好。通过一段时间的考察后，韦尔奇告诉他说：“我们都很喜欢你，也相信你的能力，但如果明年你的业绩还不好，我们就必须采取行动了。”

　　当时杰夫回答道：“如果结果不尽如人意，您不需要亲自来辞退我，因为我自己会离开的。”结果，第二年，杰夫·伊梅尔特的业绩又重新提高了上去，并且业绩越来越突出。GE也给了他相应的回报，他的职位在逐级晋升。在GE，这种例子不计其数。

　　在GE，合适的员工有两个条件，一是业绩良好，二是价值观与公司的价值观相同。

　　在这个以业绩为主要竞争力的时代，没有能力改善公司业绩，或者不能出色地完成本职工作的员工，是没有资格要求企业给予回馈的，因为这种人恰好是公司打算“去掉”的人选。

本文摘自《每一个员工都要弄明白的工作理念》

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　　 上班拿工资，这好像是天经地义的事。可是，我们的工资从哪里来?作为一名拿工资的人，却很少思考这样的问题。其实，这正是一个值得深思的问题。
　　本书从几个方面深入剖析了决定工资的几大要素，那就是：工资与公司利润，工资与工作绩效，工资与工作方法，工资与品德，工资与服务的关系，从而为我们找到了工资的真正来源，也指出了提高工资的途径。