用辉煌的愿景去吸引追随者

　　一个由个人的承诺和信念作担保的辉煌愿景，要比一组预期利润的数字或一个经过细致研究的商业提案，更能抓住人们的注意力和想象力。电子元件公司的执行总裁罗伯特R26;劳森谈到了自己是怎样给下属们设定“难以实现的目标”的。和前面的基思R26;布赖特爵士一样，罗伯特R26;劳森也大胆地将一个前所未有的业务综合增长水平设定为公司的目标。同时，必须预设一些新的因素，并且还要改变某些现状。但是，追随者们接受这一愿景快得令他大吃一惊。一旦愿景摆上了桌面，原来的“左脑”批评者立刻变成领导者愿景的支持者，并且开始努力证明这一目标怎样才可以实现。有了新的设想和观点，又有了支持性的数字，就可以证明整个计划是切实可行的。于是，目标被接受了，众人齐心协力让这个梦想变为现实。在这个案例中，一个包括了兼并其他企业的业务和本企业内部业务增长在内的全新战略浮出了水面。这个愿景不是没有支持者（正因为有了支持者，公司才会变得充实）的干巴巴的战略或商业计划，而是一个看似不可能实现却很有吸引力的梦想的自然结果。

　　有趣的是，此前罗伯特曾有过一个似乎更有野心的目标，但失败了，结果令人失望，给他的追随者们留下了消极的印象。但是在采访过程中，我发现这两个目标一成一败是因为，对追随者下达的业绩任务与领导者内心的真实愿景之间有着明显的差别。在最近这个非常成功的案例中，罗伯特就能够“看到愿景正在发生”——虽然从商业逻辑上看这个目标是多么不现实，一开始甚至连他自己也觉得不可能。他就是相信。正是这种信念，而不是目标的绝对经济效益（最终结果是15亿英镑），才是决定成败的关键因素。此前失败的那个目标的与他的个人信念和远见所达到的愿景并不相符。

　　大不列颠航空公司的常务董事罗杰R26;伯内尔将愿景简单地定义为预见能力。但是他又补充说，愿景有85%与人有关。正是愿景创造出了个人的活力以及优秀品质，如承诺和坚持，这些品质是领导者获得成功的基础。但是，领导者的成功要依赖他人的配合，公司的成功需要一个所有人都能共享的愿景。所以，领导者的愿景一旦经过了检验，就必须首先转化为大家共有的，然后才能在公司上下全体参与的基础上转化为成果——产品销量的增长、产品质量的提高以及企业的发展壮大。表示业绩增长的实实在在的数字是愿景成为现实后的必然结果。

本文摘自《打开右脑，开掘与生俱来的领导潜能》

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　　 领导者不看财务报表，而是靠预感找到企业发展的愿景；领导者不看候选者的简历，而凭直觉作出人事决策；领导者不是殚精竭虑地苦思对策，而是等着灵感主动上门；领导者不会呆坐在办公室中，而是在生活的每时每刻发掘创意……领导者的每一次决策和行动，都有右脑思维活跃的身影；领导者卓然超群之处，就在于他们善用右脑！
　　右脑思维并非领导者独有，而是每个?与生俱来的本能；领导者并非天生，只要善用右脑每个人都可以成为优秀的CEO。本书通过对150位顶级CEO的对面访谈，总结出CEO思考法的核心内容和简单易行的领导力模式，帮助你开启右脑思维，挖掘出自己潜藏的领导力，成为最后的赢家！