第7节：儒家式领导：与许倬云对话(2)

　　对我来说，历史是个大数据库。在管理与领导力这个领域，我们通常是从现存的公司案例中推导出可以学习的经验和一般原则。然而，法人公司的历史尚不足200年，而我们有两千年的数据躺在那里无人问津。我们为什么不使用那个更庞大、更复杂，而且有着更明显的革命与变革的轨迹的数据库呢？那会帮助我们更好地理解领导力与组织的种种现象。

　　刘澜：你是不是说，领导力是一面，而组织或管理是同一枚硬币的另一面？

　　许倬云：对我而言，组织是体制的方面，而领导是人事的方面。领导是对人事的控制。组织是体制化的结构，把个体分门别类安置到具体的岗位上。但是每类人都有自己的个性、文化背景以及行为模式。任何两类人都不相似。因此我们两个方面都要考虑，一个是结构、功能的方面，另一个是人的方面。

　　因此我所说的领导力会包括文化因素、心理因素、个性因素，等等。而在组织方面，我们看到有经济、社会和政治的因素。它们体现同一问题的两个方面，但是无法截然分开。它们是相互补充、相互作用的两个部分。你不能想象没有体制的领导，反之亦然。

　　从历史学家成为企业医生

　　刘澜：你从什么时候开始从历史的角度对企业高管讲授领导力和管理的？

　　许倬云：这纯属意外。在20世纪70年代，台湾经济开始起飞。我以前的一个学生嫁入一个企业家家族。她告诉他们：“我的老师经常告诉我们很多历史上的经验教训。我们为什么不向他学习呢？”所以他们邀请我去给他们家族企业的部门经理和总经理们作了一次演讲。他们提问，我回答。这逐渐成为一个常规的讲座系列。一年以后，这些讲座被编辑成书。我就是这么开始的。

　　之后，许多不同的机构和组织，中国大陆的和美国的都有，都来邀请我。我在大陆的几家商学院作过演讲，但是更有趣的事情是在演讲之后，那些企业家和生意人会请我跟他们进行私下的谈话。例如，2008年在南京，我跟10位来自大陆各个城市的人谈话。我们围桌而坐，他们直接提出他们遇到的现实难题，我们讨论该怎么办。

　　刘澜：像是咨询。

　　许倬云：像是门诊。

　　刘澜：你认为历史学家适合担当企业医生这一角色吗？

　　许倬云：我也在想这个问题。然而，我竭尽所能，运用历史学、社会学和管理学的理论和案例来考察他们的问题，分析他们的真实个案。我现在还时不时收到那些曾经参加过讨论的人发来的邮件，提出新的问题让我思考。

　　看这样是否能回答你的问题：我认为历史积累了一个庞大的数据库，包含了众多类型的组织问题、困难和可能的解决方案，在分析这些经理人所碰见的现实问题时，可以作为借鉴和参考。我不是作为一个商人来回答他们的问题，而是给他们提供一些相似的和不同的案例，让他们参考。

　　领导者要有历史感

　　刘澜：以研究美国总统见长的美国历史学家大卫?麦卡洛认为，对于一个领导者来说，拥有历史感是非常重要的。你是否赞同他的

　　观点？

　　许倬云：当然。不过美国总统的历史也刚过200年而已。美利坚合众国是一个人造的共同体，以宪法作为其统治权威的来源。每位总统都有宪法规定的特定的角色和职能，然而每位总统所面对的情境和问题都全然不同。这些情境和挑战不是静止不动的，而是动态变化的。没有历史，你无法理解某个特定情境的背景。没有历史，你无法理解为什么乔治?华盛顿和托马斯?杰斐逊的所作所为与林肯大相径庭，而林肯又与富兰克林?罗斯福大相径庭，为什么巴拉克?奥巴马和小布什截然不同。

　　美国总统是个公众角色，其所处的公共背景在持续变动和演进之中，因此历史是研究美国总统的必备工具，就是这个道理。

　　刘澜：你说的是我们要理解历史，这样才能理解公众领导人。但是领导者本身为了有更好的业绩，是否也应该理解历史？

本文摘自《领导力沉思录2》

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　　 零距离聆听大师思想：领导力沉思录2 继广受欢迎的《领导力沉思录》之后，中国著名管理学者刘澜推出的又一本与全球管理大师的精彩对话录。这些大师来自中国、印度、欧洲、美国等多个地区，从组织、历史、哲学、心理分析、营销等多个维度来看待领导力。这些深入浅出的对话引人入胜，呈现了领导力多姿多彩的多维视角，既能启迪管理研究者和实践者的思想，又是各级经理人提升领导力的权威的行动指南。