压强原则（2）

　　很显然，华为在这次通信展中尝到了甜头。后来，华为不断加大通信展的投入力度和规模，逐渐拓展了自己的品牌。几年后，由19个省市联合举办的GSM交换机通信展再次在北京举行。华为这一次居然组织了五百多人的参展队伍，再次奔赴现场。这次展览华为准备得更为充分，投入了上千万元，搭建了极为豪华的展台。

　　在华为参加的通信展上，投入是否和回报完全成正比。这次展览华为的回报更为丰厚，它和爱立信两家获得的订单，相当于整个展会订单的三分之一。　　多年来，华为凭借在展会上10∶1的大手笔、大投入，打造了令人信服的国际品牌。截止于2009年，华为的销售收入高达218亿美元，合同销售额更是超过300亿美元，已经跻身全球一流通信设备商行列。

　　3?人海战术

　　华为对大规模席卷式市场营销情有独钟，在市场开拓中，从来不惜人力和物力。多年来，华为充分发挥“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神，坚持以客户为中心，以低价为利器，采取大规模的作战形式，逐步打破了国际通信巨头的市场垄断。

　　军人出身的任正非对毛泽东思想极为推崇，在华为经营管理的各个环节，我们也能或多或少地看到毛泽东思想的火花。比如“农村包围城市”战略，“游击战”和“阵地战”战术，都被任正非灵活地运用到了企业经营和市场拓展中。在华为实力不强的时候，基本是以农村市场和偏远地区为主，在城市搞“游击战”，在农村市场和偏远地区则实行人海战术，希望实现“围剿”。

　　受限于文化差异和成本压力，国际通信巨头通常以一线城市为主要市场，只能兼顾二三线市场。为了有效地压缩成本，国际巨头通常在一个省市只会派驻几个人，最多不过十余人。反观华为，在一个普通的区县就能常驻数十人，对于重点地区，动辄上百人。

　　以黑龙江市场为例，华为进入的时候，当地市场基本被爱立信所掌控。但在这个如此庞大的市场，爱立信只有三个人负责本地网，很难做到完全控制。为了打破爱立信的垄断，华为组建了二百余人的市场队伍，准备在黑龙江分一杯羹。

　　从人数对比上就能看出华为的优势来，再加上C&C08系列产品的推出，华为在技术和产品上也有了话语权，因此很快就打开了黑龙江市场的局面。

　　为了保证人数上的优势，华为不惜成本地招揽了大量的人才。2000年的时候，华为曾一次性向一万余名本科以上的毕业生发送了接收函，希望对方能到华为工作。即便有人拒绝了邀请，但还是有不下五千人到华为报到，成为华为的员工。如此大规模的招聘计划，恐怕很少有企业做到过。正是有了这样的招聘力度，华为从来不愁人员不足，不用担心人海战术会因缺人而夭折。事实上，在大部分地区，华为的销售人员人数都达到了竞争对手的十倍甚至百倍。

　　就目前来看，华为的人海战术无疑是成功的。当然，随着华为逐渐加大发达国家市场的开拓，迫于这些市场昂贵的人力资源，华为或许会有所收敛。

　　

本文摘自《华为狼道》

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　　 华为技术有限公司成立于1987年，做代理起家，2009年跻身全球第二大信息与通信设备商，2010年成为世界500强企业，2011年入选首批 “国家技术创新示范企业”、 位居“中国民营企业500强”第一。20多年时间，华为逐步发展成一家业务遍及140多个国家和地区的全球化公司，以优异的成绩单演绎了什么叫做“中国企业的标杆”。
　　华为做大做强到底凭什么？是其领军人任正非有背景？还是华为有秘密武器？《华为狼道》通过对华为的企业文化、市场扩张、技术研发、人才战略、危机管理、组织架构，以及接班人风波、不上市谜局等的剖析，揭开了华为迅速壮大的终极哲学——狼道。