访谈

　　理想的情况是，每一位领导都能接受访谈，但是在实际操作中，企业每一层级只要选出一位代表来接受访谈就可以了。但是，企业所有的高层级领导（即首席执行官、集团高管以及事业部总经理）是否均能参与访谈，对业绩梯队模型的最终成果在企业内的认知和接受程度很重要。对于企业的事业部副总经理、部门总监、一线经理的访谈可以采用抽样的方法，具体接受访谈的人数取决于企业或者业务规模的大小，但是一般来说，每一层级选取5～10人就足够了。

　　在选择被访谈者时一定要慎重。一般来说，企业高绩效的员工会讲出他们当前工作中那些做得最好的方面，也会说明这么做的理由；而企业内的专家型领导则倾向提出最具深度的见解，比如企业还需要做什么，才能产生最好的效益，实现长期目标；在一些情况下，刚刚接手一项新工作的员工或者刚进企业的新员工也能够提出新颖的见解，但大多数情况下，由于他们对业务的背景了解不深，他们所提供的信息不会像你期望的那么有帮助；而那些低绩效的员工也往往无法提供有价值的信息。

　　建议你按层级将企业内高绩效的员工名字列成一张表，其中也包括所有高管，然后安排访谈时间，每个访谈计划90分钟，但实际上60分钟就可能结束。在访谈中，我发现大家真的非常愿意谈论他们的工作，事实上，你很可能是员工长久以来遇到的第一位真正想倾听他们每天工作做什么，又是怎样做的人。尽量“拖长”访谈的时间，这样你才能充分挖掘，获得丰富的信息，然后通过这些信息，你就能够了解到这些员工是如何完成工作目标的，同时，也能够得知他们为什么有时候不能完成工作目标，是什么因素阻碍了他们的工作。

　　在访谈这一点上，最大的挑战就是如何让被访谈者在整个过程中都保持舒适的感觉。他们在回答问题时，会非常关切自己的回答会产生什么样的后果。这时候，你应该告诉他们，你不会根据他们的回答来判断和评定他们的工作，做这个访谈的目的只是为了了解他们工作的本质；此外，每个人的回答最后都会被汇总到一起来考虑，而不会单独就某一个人的答案进行分析。除了参与访谈的人名字可以公开，其他任何有关个人回答的信息都会严格保密。

　　因此，在访谈之前，可以先发布一份公开声明。下面是一家规模很大的零售商所发布的声明：

　　我们的目的是：借助企业快速增长的发展机遇，提高企业的整体经营业绩，将企业内合适的人才，在合适的时间，放在在合适的工作岗位上。

　　我们正在尝试通过一种更可靠和精确的方式，了解和描述和您一样的领导们的工作内容，通过制定和整合对企业有帮助的发展项目、测评方法、人才甄选和辅导工具，将企业发展融入企业文化之中。

　　因此，我们需要您以及其他几位各层级领导的帮助，希望您能尽量准确、详细地描述您的工作内容。

　　我们之所以选择访问您，是因为我们觉得您有能力清晰、全面地描述您的工作以及您工作中所面临的挑战。您的任何回答都将以不记名的方式呈现，而且我们会对所有的回答以企业组织层级为单位进行汇总。

　　我们将采取标准化的访谈模式，以保证访谈结果的一致性。在访谈中，我会分别读出这些问题，而且保证每个访谈者都以同样的方式提出问题。如果您觉得有必要对某一问题进行澄清和解释，请随时提出。

　　很显然，上述声明运用到不同的企业中时需要做出不同的改写，以适应企业的实际情况，但是，声明的开头部分还是值得借鉴的。

本文摘自《业绩梯队》

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　　 任何组织或企业的领导，都会犯同样一个巨大的错误，那就是：权力使用不当，越俎代庖。领导者常常花费大量的时间亲自处理当下所面临的问题，却不肯花足够的时间对企业的未来发展情况进行预测和规划，也不愿花时间在自己员工的发展与培养上。针对这一问题，《业绩梯队》通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。面向企业，本书揭示了工作是如何从最高层级传递到最低层级的，定义了不同层级应当达成的业绩，讨论了每一层级的领导者要使他们的下级成功所必须向后者传递的内容。