豪斯登堡1

　　豪斯登堡

　　有好主意立刻实行，削减两成成本，增加两成游客

项目概要

豪斯登堡是1992年建于长崎县佐世保市大村湾沿岸的主题公园，斥资2000余亿日元再现了荷兰街道的建筑物及运河等。但是由于投入资金过多及招揽游客能力不足，豪斯登堡于2003年申请破产。虽然它在企业重组基金的保护下谋求重建，但赤字状况并未得到改善。2009年10月，大型国际旅行社HIS集团开始考虑参加豪斯登堡的经营重组。在慎重考虑可行性后，HIS集团于2010年3月正式收购豪斯登堡，HIS的创始人兼董事长泽田秀雄亲自出任社长并亲临指挥工作。他提出“降低20%的成本，加快20%的速度”的口号，促使工作人员和相关人员中进行意识改革。他倾听基层工作人员的意见，只要是符合“顾客至上”方针的建议，他就当机立断地立刻实施。至2010年9月，豪斯登堡实现了创业以来收支决算首次全期盈利，新的体制成功建立。



　　

　　尽管已经是夜晚9点，气温骤降，豪斯登堡主题公园园内的人流仍然源源不绝。一对中年夫妇正入神地仰望着园内的彩灯。现在虽然是11月里一个工作日的夜晚，公园里欧式建筑风格的餐厅里，上座率仍有50%。如此热闹的夜晚，是一年以前人们想都不敢想的。

　　董事长泽田秀雄回忆起HIS集团决定帮助豪斯登堡重建时的心境，这样说道：“我当时心里一点把握都没有，只觉得总能有办法能够让企业复活的吧，但是要说信心，那是没有的。我的朋友和公司其他干部们也反对这个项目。”对于国际大旅行社HIS的创始人兼董事长泽田来说，收购豪斯登堡是一项重大决定。

　　2009年10月时，HIS就已经有意向援助豪斯登堡集团，讨论小组入驻长崎县佐世保市，历时两、三个月，仔细地对被收购方进行了资产评估。

　　在日本泡沫经济时期，豪斯登堡主题公园就已经有了建设计划，1992年时正式开园营业，斥资达2000余亿日元，再现了荷兰街道的建筑及运河等。在最繁盛的1996年，公园全年入园人数曾达到380万人次，但之后便持续低迷，2003年申请破产。虽然公园在野村证券旗下的企业再建基金会的保护下得以继续经营，但并没有改变持续赤字的状况。

　　泽田在6、7年前就曾经考虑过帮助豪斯登堡再建的可能性。“面积如此之大的主题公园，需要巨额开销，但当地商业圈内的人口并不多，因此我觉得再建会比较困难。”HIS在进行资产评估的过程中也发现了这一问题：选址的不合理性、公园全年的修理维护费用大概需要20亿日元左右。因此，HIS一度倾向于收手不干。但是2010年2月时，泽田改变主意，力排众议决心援助豪斯登堡。

　　同年3月，HIS正式收购豪斯登堡为旗下子公司，泽田亲自出任社长。他笑说：“其实我更希望把这个项目交给年轻人的，遗憾的是谁也不愿意接手。”为了亲临一线进行指挥，目前泽田每个月有一半的时间都在佐世保市度过。



　　社长骑着自行车奔走指导工作

泽田于2010年3月走马上任。一上任，他便提出了“缩减20%的经费开支，提高20%的工作效率”的方针。在资产评估的过程中，他已经认识到，豪斯登堡公园的面积比东京迪斯尼乐园还要大两倍，因此内部必然很难做到周全的管理。于是，他一方面按照事先制定的重建计划将门票从4月开始由原来的3200日元降低为2500日元（成人）；另一方面，他将收费区限定在中心地区，将园区面积的20%免费对外开放。这一方面是为了控制成本，另一方面也是为了使劳动力集中在中心地区。进而，他为了在电力和花卉调度等方面实现削减20%开销的目标，进行了多方交涉。

　　工作人员的工作效率在很大程度上影响着开支，于是泽田放弃开车，而是亲自蹬着自行车在园内奔忙。不久，原本开车的员工们也效仿他，骑起了自行车。比起对行驶道路有要求的汽车来，自行车更加灵活轻便，缩短了移动时间。

　　泽田在园内巡视的同时，接连不断地下达指令。看到油漆剥落了，他就立刻找人重新刷上；觉得公园里太寂静了，他又收罗来二手扩音器播放背景音乐。

　　在门票已经降价的情况下，如果游客没有增加，公园就会陷入收入紧缩的窘境。于是泽田下一步便着眼于重新研究探讨园内活动。他认为，目前的活动不行，必须重新评估。首先要取消烟花大会。

本文摘自《绝境大逆转》

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