BOOKOFF2

　　以库存问题为突破口，促进意识改革

佐藤以这次紧急会议为开端，连续几天倾听区域经理们的意见，旨在寻找BOOKOFF的可持续发展之道。他认为，每天奋战在工作一线的员工们的意见绝对是正确的。所以若是区域经理极力认可某项措施，就应将该措施推广到全公司。

　　佐藤之所以如此重视一线员工的意见，源于他自己担任店长时期的一次教训。1997年，佐藤从咨询公司跳槽过来当店长，由于将这个工作看得太容易，他遭到了门店所有员工的排斥。经过那件事，佐藤切身体会到了店长工作的重要性及挑战性。

　　和坂本不同，佐藤并不下达非常具体的指令。当他目标是，明确全公司员工的分工与职责，建立一个由员工自觉地思考并不断进步的组织。但是，只是空喊“改变”的口号，并不能给公司带来任何变化。于是他决定，将改革的重点放在库存问题上。因为店铺的库存问题的重要性是任何人都能了解的。从这里入手，能成为全公司改革的旗帜。”

　　库存问题关系到的是BOOKOFF公司商业模式的根本。以往，门店都是将更多的商品陈列在店内，以此来提高营业额。但是从3年前开始，这种做法的效果已经不那么明显了，既存门店的展示空间也达到了极限。但是很多门店的员工仍然不能抛弃老的想法，认为，“只要增加库存（采购），营业额和利润就都会增长”。这也是因为，他们担心，“虽然现在状况不错，但下个月说不定采购量就少了”。这导致很多门店不断地过量采购，努力挤出空间将商品堆积在店内，导致卖不出去的商品堆积如山。另一方面，又有一些门店库存不足，但是公司却没有门店间互相补给的机制。

　　推出一个能够快速解决库存问题的方案并顺利实施，同时能不能在实施这个方案的过程中，自然而然地推进意识改革呢？思考着这些问题，佐藤在十月召开了关于库存问题的集会，与区域经理们达成了共识：制定出区域库存与店内库存的标准，并有计划地实施该标准。

　　于是在2008年1月～4月期间，区域经理开始依次调整自己责任范围内的门店库存量。为了使直营店能获得最大利润，库存量标准被定为“上架率120%”。也就是说，想要卖出100件商品，门店的商品上架量应达到120件。如果有门店的库存量超过了这一标准，可以将多出的部分提供给库存量少的店铺，以从整体上协调库存量。

　　员工们的精气神也变了。他们发现，公司可能连从2007年11月下调后的经常收益目标25亿日元也不能达成，所以全体员工在2008年3月全力以赴。每天开展半价促销活动，连夜将空了的货架全部补充上商品。佐藤苦笑道：“我们是靠着精气神和毅力克服了困难的。要是再这样持续一个月，可是要出人命的！”公司上下全都有一种强烈的危机感：“如果依然达不到下调后的目标值，公司的信誉将毁于一旦，公司也将倒闭。”这种危机感激发了员工们的干劲。



　　回归原点：当日物品当日上架销售

进入2008年以后，公司的危机已逐渐远离，固定的上架率也产生了副作用。

　　例如，因为能从其他店铺调用库存，一些门店便疏于采购管理了。而另一些店铺则认为，“自己店里如果销售不完，便可将库存转移至其他店铺”，而不重视有计划地采购与出货管理。（原本，那些擅于采购到畅销的二手商品的门店其实不应该受上架标准的限制，而是应该大胆地采购并立刻上架销售，才能进一步提高营业额。）

　　因为上架标准的副作用，2008年7月，公司直营店的经常收益再次跌落到上一年度同期的53.4%，仅为1亿3400万日元。

　　8月18日，佐藤再次召开区域经理紧急会议。6月时，公司提出了新的经营愿景——“不抛弃”，8月时，电视广告正开始播放“不抛弃的人就到BOOKOFF”这句广告语。受益于广告效应，门店的到店顾客人数激增。基于这样的现状，佐藤和区域经理们一致决定：各门店无需受限于120%的标准，门店当天收购的商品可以当天悉数上架，回归创业时的原点。

　　这样的决策使得店长们意识到，当日即上架比上架率更重要。当日即上架，也给门店带来了适度的紧张感和活力。如果在做到当日上架后，仍然有富余的库存，就将库存就转移到受地域条件限制而难以提高收购量的门店。区域经理们依据各个店铺的实际购买能力和销售能力，调整了各店铺的上架率。

　　库存问题的解决终于有了眉目。于是当年10月，佐藤指示BOOKOFF事业部部长上田宏之和店铺改革组的野末朋宏（现任库存改革小组组长）制做一张“责任分担表”，并在全体员工大会上公布。这张表格明确规定了大区总经理、区域经理、店长的职权与责任。例如，在财务方面的责任范围，店长对营业额负责，区域经理对毛利润负责，而大区总经理则负责经常收益。

　　“一直以来，人们都认为店长就相当于经营者，所以在被告知‘店长的财务责任只是营业额’时，有些店长感到不知所措。不过，随着他们渐渐接受‘店长的首要职责是让门店生存下去，所以不管是房租也好其他什么也好，只要是能提高利润率的建议，都统统提上来’的思想之后，分工进行得更加顺畅了。不仅如此，奇思妙想也如雨后春笋般冒了出来。”京滨地区大区总经理近藤纯哉这样回顾了当时的情况。

　　在这次会议中，自公司创业初期就已经成立的教育研修室还公布了“QSC（质量quality、服务service、整洁cleanliness）基准表”，将各门店的QSC状况划分成4个等级。近藤表示：“只要明确了自家店铺的QSC情况，就能知道知道接下来应该做怎样的调整了。”

　　在对313家直营店进行调查分析之后显示，处于等级1的有152家，这些店铺的员工礼貌性用语和工作态度不合格；有130家店铺的库存和毛利等相关政策实施不够彻底，处于等级2；有27家被顾客觉得“还算得上干净”比较满意的门店被评为等级3,；而处于最高等级4的直营店仅有4家。

　　2009年1月，BOOKOFF事业部引进了门店业绩管理系统“雷达先生”。依靠这个系统，每月 20日左右，便能清楚地预见各个门店的月销售额。这使事业部和大区经理的讨论内容能更加具体化。四月时，公司向全体员工分发了《生产效率性读本》，六月时，又分发了《人才培养读本》。前者的核心目的是让店长提高“生产效率”，即能以最小的成本获得最大的利益，并汇集了其中所需的智慧与想法。而后者则归纳总结了新员工、店长、区域经理等不同岗位的工作人员，在实现自身成才、帮助部下成长之时应当具备的心理素质。

　　贯彻当日上架原则的2008年8月以后，直营店的营业额和购物顾客人数都超过了前一年度同期的数据。唯一低于前一年度同期水平的是2009年3月。这是因为当时佐藤表示：“不用像上一年3月那样拼命干，我们也已经能实现年度经常收益26亿日元的目标啦。”



　　向新型综合店的转型

佐藤回顾改革以来的日日夜夜时，微笑着总结道：“虽然当时情况严峻，但是我们拥有大批优秀人才，在困境之中也要凭着一股精神努力达成每月的业绩目标，这才有了我们公司的今天。”佐藤最大的功绩，应当是在于他给予公司人才广阔的空间，培养他们养成自主思考、自主决策的习惯吧。他说：“如果一线员工的自发想出来的战术等被全面否定的话，公司组织运作便不可能顺利进行。关键不在于每一步战术都力求最完美，而是让战术与宏观战略相整合。”

　　上田强调说：“这两年以来，公司一改以往的中央集权制，逐渐加强了分散自律的组织形式。公司的宏观方向是由佐藤把握的，但剩下的就由员工自由发挥。虽然工作并不比以往轻松，却让我们感到更加有意义了。”

　　目前，佐藤正致力于制定公司未来5～10年的成长战略。2009年2月，公司成立了门店改革部，并委派董事会会长桥本真由美等人任职。这个部门将对全国18家综合门店“中古剧场”的运作进行根本性的重点改革。曾经是公司创办者左膀右臂的桥本深入一线，让员工们倍感紧张，同时也热情高涨。

　　2009年9月，被称为“BOOKOFF Super Bazaar”（BSB）的新型综合二手商品店的第一家门店在神奈川县镰仓市开门营业，11月，在名古屋开设了2号店。到2010年3月前，所有原来的“中古剧场”都转为BSB，这10多家BSB旨在实现年度1亿日元的盈利目标，公司将大批已经在BOOKOFF崭露头角的人才投入BSB项目中。佐藤强调说：“我会明确地向所有人展示公司的未来，并向着这个方向不断地努力。”

　　BOOKOFF迈向主攻型的转折之路才刚刚开始。

　　

本文摘自《绝境大逆转》

---

　　 产品更新缓慢、质量?现问题、门店缺乏个性、过度扩张、企业结构臃肿……15家日企站在关乎生死的悬崖边上。要找到活路，亟需大刀阔斧的改革。改革者也许是毕生支撑企业的元老型领导，也许是外部空降的新生代改革者，也可能是活跃在一线的基层员工……他们不仅使企业活了下来，还使它们变得更加强大了。 本书精选15家知名企业走出困境、扭亏为盈的案例，内容涉及企业结构改革、寻找新的销售渠道、挽回企业形象、开发新产品和新服务等，企业领域涵盖金融、IT、服装、餐饮等行业。通过深入了解企业内部情况、分析数据、采访员工，找到它们突破逆境、起死回生的一步。每一个赢得挑战的故事，都充满了热血、激情与智慧。