王将食品服务2

　　宣扬饺子魅力，唤回门店活力

王将原本的亮点是什么呢？大东董事长认为，在于透明的厨房、活力四射的门店以及以优惠的价格提供新鲜美味的食物。于是，他带领公司开始了一场翻天覆地的变革。他将封闭式厨房改回开放式厨房，将中心厨房加工的范围缩小为饺子皮与馅，每天早上将它们和未加工的蔬菜一起送往各店。

　　“王将饺子”的卖点饺子不再是事先做好的了。每天，店员手工包好饺子后，在顾客的面前现场煎。煎饺子时所发出的滋滋声和散发的香味，刺激着顾客的感官，促进了顾客再次点餐。为什么要保留在工厂统一生产饺子皮和馅呢？这是为了实现6个饺子200日元左右的实惠价格。

　　公司在得益于辛迪加贷款而摆脱财政吃紧的状况的同时，着手对现有门店进行大规模装修。公司决定，为每家需要重新装修的门店提供5000万日元左右的经费。要知道，新开设一家店铺的投资金额也仅为1亿日元，可见装修资金投入之大。为什么这样做呢？因为公司认为，“如果顾客感受不到变化，那装修也就没有意义了”。从2002年度开始，王将饺子以每年20家店的速度开始进行大规模装修。在装修的同时，大东董事长也敦促店长们制定装修计划，以实现营业额提高20%的目标。这次装修的目的不仅是要让门店变得漂亮，更要以顾客的需求为中心，改变店铺格局和行进的方便性，酌情增减座位数和收银台。



　　提高店长的自主性，贯彻个性经营方针

大东董事长不仅致力于改良饺子的制作工艺，更加专注于研究基础菜品的调味以及特色菜品给顾客带来的新鲜感。他不仅使客人在任何一家连锁店都能随时吃到40多种高品质的基础菜品，如韭菜炒肝片等，同时，还促进各店积极推出特色菜品。

　　大东董事长说：“我们应当不断提高畅销的基础菜品的品质。价格优惠是必须的，但是如果不好吃，那也是不行的。”2004年开始，王将饺子每半个月都会从基础菜品中选出一种，以优惠的价格进行促销，知道现在，这个活动仍在继续。特定的基础菜品促销打折后，点餐的顾客便络绎不绝。这让厨师在短期内必须不断重复地制作同一道菜品，因此厨艺也得到了提高，食物更加美味。2005年7月，公司在中国大连开设分店。以此为契机，2006年，公司开始聘请中国厨师到日本传授厨艺。

　　“王将饺子”以往一直鼓励各分店制作本店的特色菜品，大东董事长进一步贯彻了这一模式。他说：“当今时代，没有独特的魅力是打动不了顾客的。公司总部以各种方式激发店长们的个性，使他们研究出充满吸引力的菜品和特色服务，使每家分店都能成为当地的强势力量。”正好，公司抛弃了中心厨房的模式，所以各店就能充分利用未加工的食材来研发特色菜品了。

　　例如，位于学校附近的分店会推出量足且价格实惠的套餐，位于商业街的分店则重点推荐下酒菜，郊外的分店则有家庭套餐。各家连锁店不用事先向总部申请，店长可以酌情修改菜单，使得经营的自主性更加增加。除此之外，营业时间也可以由店长自主调整。也就是说，通过充分调动出店长的能力与工作热情，“王将饺子”在短时间内便提高了各家门店的业绩。

　　公司重新规定，至少要用五年时间来培养一名优秀的店长。20世纪90年代时，由于公司急于扩张门店数量，在人才培养方面有所欠缺。大东说：“如果是那种重视按手册进行操作的店，那暂且不说，可是对于重视个性经营的‘王将饺子’来说，如果店长没有积累足够的学识和经验，就不能给予部下正确的指示和提醒，自然无法胜任店长的职位。”

　　而且从2006年开始，为了进一步提高店长的积极性，公司加强了每个月的奖金制度。公司根据直营店的营业额高低划分出五个级别，每个月以“营业额与上年度同期的比值”、“盈利与上年度同期的比值”、“人均生产效率”这三个指标的综合得分来进行评比。各个级别中排名第一的店铺可以得到50万日元的奖金，店长可以将奖金自由地分配给底下的员工。以往的奖金制度是按店制定目标，只要达成各自的目标即可给予奖励，而新制度则提高了店长之间相互竞争的意识。



　　培养一批独具魅力的店长

当然，公司也会充分注意店长在自行处理时是否有不恰当的地方。

　　每天早上9点前，公司总部便能收到各门店的营业额以及成本费率等数据，由大东（他还兼任营业总部部长）和营业总部的工作人员一起对亏损门店进行指导。公司对亏损店铺的划分标准是比较高的，只要营业额是前期的97%、盈利为前期的80%以下的，都被归为亏损门店。遇到这种情况时，店长会和区域经理进行深入的交流，探讨改良的措施，并向大东汇报。如果店长无法凭借自己的力量制定出具体对策，大东和区域经理便会严责道：“请说出你的想法！”

　　另一方面，如果门店困损是因为某些不得已的状况而使成本回报率过低的话，公司会?费提供一个月的食材；如果店长说亏损是因为“厨师手艺不好”，公司则会派遣厨艺精湛的厨师。总之，公司会坚持尊重店长的自主性，当好店长的坚强后盾，时刻为他们提供帮助。

　　虽然决策和制度正确，但真正的执行还是要靠基层的员工。而调动起这些员工的工作热情的，正是大东董事长对工作一线的热情态度和人格魅力。大东董事长当年即使高居部长一职时，仍然废寝忘食地工作，甚至累得连楼梯都跨不上去了，这是大家有目共睹的。即使是已经是年届68岁的现在，大家仍然公认他“比公司里的任何人都勤恳”。

　　2002年春天，在公司召开的一年一度的“店长联合会议”上，曾有过这样的一段轶事。当时，公司正陷入财务危机中，但大东董事长微笑着对从各地赶来参加会议的店长们说：“虽然公司目前处于亏损状态，但是夏季、冬季的奖金照发不误，当然，年终奖也一样。我会继续努力的，也希望大家齐心协力，共度难关。”东京地区的区域经理铃木幸生回忆说：“当时听到董事长的这番话，谁都感受不到公司正处于财务危机之中。” 对于大东来说，为了让店长们能毫无后顾之忧地专注于强化“王将饺子”品牌经营，这是理所当然的做法。

　　王将食品服务公司的总部在京都 ，因此关东等地区的店长见到董事长的机会并不多。但是通过这次会议，关东地区的店长们也得到了莫大的鼓舞。铃木说：“我们得到了董事长面对面的鼓励，亲身感受到了‘大东主义’，再也没有比这更开心的事了。店长们也因此更加团结了。”

　　大东认为，经营的真正价值在于使店长们“喜欢公司”。他说：“餐饮业是‘店长产业’。店长们如果能以饱满的精神迎接顾客，在看向顾客时能表达出感恩的心情，顾客便会纷至沓来。为此，我们必须营造出良好的店内气氛。”为了让店长们成为在态度、措辞、行为等各方面都充满魅力的人才，大东通过门店内的学习、会议、研修等各种形式，努力促进店长们提高。

　　最近，大东的努力收到了成果，他常自豪地说：“大家都成才了！”在谈及店长们的“人格魅力”时，铃木也非常自信地说：“在顾客随时都看得到的开放式厨房里，店长们能够时刻保持为消费者提供高标准的服务，这是其他公司模仿不来的，也正是我们的优势所在。”

　　如今，王将食品服务正不断地刷新成绩，但是大东董事长仍然坚持每天早上6点前到公司，并打扫总部门前的卫生。9点，在核对过所有门店的业绩后，他常常亲自驾车前往各门店视察。受到他的影响，公司的其他领导也开始频繁地去门店视察工作。当问及大东董事长领导公司发展良好的秘诀时，他说道：“我只是脚踏实地坚持做好每一件普通的事而已。”

　　即使“王将饺子”现在已经拥有数百家连锁店，但只要能沿用店长自主经营的模式，品牌发展的良好态势便不会动摇吧。

　　

本文摘自《绝境大逆转》

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　　 产品更新缓慢、质量?现问题、门店缺乏个性、过度扩张、企业结构臃肿……15家日企站在关乎生死的悬崖边上。要找到活路，亟需大刀阔斧的改革。改革者也许是毕生支撑企业的元老型领导，也许是外部空降的新生代改革者，也可能是活跃在一线的基层员工……他们不仅使企业活了下来，还使它们变得更加强大了。 本书精选15家知名企业走出困境、扭亏为盈的案例，内容涉及企业结构改革、寻找新的销售渠道、挽回企业形象、开发新产品和新服务等，企业领域涵盖金融、IT、服装、餐饮等行业。通过深入了解企业内部情况、分析数据、采访员工，找到它们突破逆境、起死回生的一步。每一个赢得挑战的故事，都充满了热血、激情与智慧。