名誉，名誉，名誉(9)

    不当的名誉管理

    1983 年年底，在证券代理商德崇证券公司(Drexel Burnham) 的某间会议室里，5 位该公司高收益证券交易部的成员，包括部门经理迈克尔•米尔肯(Michael Milken) ，一起商定了一个将对未来全球商业领域产生爆炸性冲击的经营计划。德崇证券公司决定通过为客户发行垃圾债券的方法帮助客户实现恶意收购。垃圾债券指的是那些高回报率、高风险的投机债券，德崇证券公司通常需要客户用收购目标的潜在资产做抵押来发行这些债券。在当时的经营环境下，恶意收购的情况非常少见，并且十分敏感。壁垒资本主义背景下，无视对方经营者的意愿强行收购对方公司的行为被视做一种商业侵略，并且会使收购方四面树敌。当时，这种收购行为的门槛比现在高很多，只有少数实力雄厚的储备银行才会为这种操作注资。同时，收购者通常是那些大型公司，而受害者的规模一般更小。德崇证券公司完全打破了这一模式。按照德崇的计划，更多的公司与个体投资者，无论规模大小，都有可能借助德崇证券公司发行的垃圾债券收购到可能比自身规模庞大许多的目标，而这些目标的资产则被德崇证券公司当做了债券的附属担保，并借此向市场抛售这些债券牟取暴利。

    1984 年年初，当他们公布了这一计划时，全球的商业经营理念都为此发生了不可逆转的结构性改变。突然间，那些通过多年经营已经建立起良好市场价值的老牌公司发现公司资产说不定会被他人利用来对付自己。价值观不再重要，取而代之的标准是短期市场上的债券价格。许多现在还在流行的经营理念都衍生自这一决定性的计划，而许多当年活跃的公司都因为这一计划而销声匿迹。

    当这种垃圾债券的暴利本质变得众所周知之后，其他人也抢着加入了这一游戏，这其中既包括大多数的证券公司，也包括不同规模的其他企业。但在这种短期的牟利活动中，有两家公司的举动格外引人注目：投资银行高盛公司宣布他们不会为恶意收购行为贷款，而强生公司则宣布自己绝不会参与任何恶意收购。是什么让他们作出了这样的决定？

    是名誉。

    罗杰•法恩是强生公司一位广受尊敬的管理人员，从创办LRN 开始，我一直有幸与他亲密合作。一天，我在纽约与他巧遇，向他提出了这个问题。法恩回答说：“我们的CEO 吉姆•伯克(Jim Burke) 作出了决定，他命令公司永远不得参与恶意收购。他想要保持公司绝不搞强迫收购的好名声。我们不会威逼利诱目标公司的管理层作出违背他们本意的决定，但这并不说明我们公司是个软蛋。实际上，强生也是一家有攻击性、有利欲心的企业，我们会和其他公司一样抓住和利用市场的可乘之机，并为自己牟利。但伯克的理论是，如果我们能建立起这样一种名誉，让大家都信任强生永远不会搞那种交易，那么，当有人需要出售公司时，就会更愿意找我们谈判，而不是去找他们无法信任的其他公司。”

    

本文摘自《方式决定一切》

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　　 在HOW时代，不仅要“放手去做”，更要“正确的做”“遵从规则”已过时，“超越规则”是杀手锏不仅考虑“能够做”，还要学会“应该做”
　　安然、AIG、三鹿奶粉、国美等，接二连三的公司丑闻突然间让我们发现：自己比以往任何时候都更能透过现象看到事物的本质。可以说，信息技术催生了“透明文化”，同时也宣告了全新的“HOW时代”的到来。
　　《HOW时代》提出了颠覆性的观点：
　　HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，产品和技术（做什么）极易被复制，而正确的方式（怎样做）才最具创造力。