第45节:第七章找到工具(2)

2014-08-20 18:27:10



  2002年世界杯结束后,希丁克表示:韩国队之所以能进入前4强,其"神话"的原动力是树立了具有挑战性的目标。对此,希丁克强调说:

  "有目标就要坦白表现出来。设立目标是不用谦虚的,目标越明确越鲜明越高越好!韩国队的成绩就证明了这一点。目标定得越高,就会越努力,也才会更接近目标。韩国和韩国队都树立了大目标,并且为成就目标而努力,我为他们感到自豪。"

  愿景的力量是庞大的,美国一本著名的书《100个最理想的雇主公司》中描述:"IBM是一家拥有教会般信念和目标的企业,是一家由一群狂热的信仰者组成的公司。"一些年轻人甚至把进入IBM看成是进入宗教组织或参军。

  同样,目标的力量也是伟大的。在本田提出"打倒雅马哈"这个明确的目标之后仅仅几年,本田就主宰了摩托车市场。

  "目标"具有把团队人员的集体力量集合起来的"魔力",可以最有效地协调不同个人的行为。如果没有目标做协调,就需要通过无数次会议、指示、命令才能达到同样的作用,办事速度也大大减慢,费用花销也会增多。

  鉴别一个人或一个团队是平凡还是一流,就看其有没有一个明确的、而且是能令大家都兴奋起来的"目标"。一流的团队有着远大的目标,二流的团队有着短期的目标;三流的团队没有目标,只有任务。

  不论是经营小店铺,还是领导大企业,优秀的领导者面对团队成员时,都需要同样的用心--要明确地提出公司及团队未来的蓝图,让大家都怀有共同的梦想和希望。

  王石可以到处登山而不用过多担心万科的经营情况,原因就在于万科的高层团队并不是围绕着他来工作,而是围绕着万科的"成为中国房地产行业持续领跑者"这个愿景来工作。即使是王石,也没有把自己放在高高在上、众星捧月的老板位置上,而是把自己定位为一个职业经理人的角色。

  什么是职业经理人?简单地说,职业经理人就是只忠于工作,忠于目标,而不会忠于某个人、某家公司的这样一批人。

  所以,当团队领导用目标和愿景去凝聚成员的向心力时,不要跟他们讲无私奉献这样的话;而是要告诉他们,一个优秀的员工,应该对自己的工作负责,对自己的职业生涯忠诚。而团队完全可以给他们提供这样一个平台,让他们在团队工作的过程中实现自己的职业目标和能力提升。

  引爆内驱力

  找到了凝聚团队向心力的工具,接下来就需要引爆团队成员的情感力量了。

  在情感未被引爆之前,无论团队成员如何认同团队的目标与愿景,他们都只是一座座死火山,不能爆发出自己的能量,贡献出自己的智慧。这种时候,就需要团队领导出面,采取某些方式去引爆他们内心的激情,引发他们内心源源不息的精神动力--内驱力。



本文摘自《如何打造团队战斗力》


   团队的重要性正被越来越多的人重视。但现实情况是,大多数人所率领的团队并不能发挥出1+1〉2的效应。原因何在?当你认为你是在率领一个团队时,也许它不过是一个群体,甚至是一个团伙。这就是你的团队为什么总是不能圆满完成任务的原因。本书通过对团队、群体、团伙的分析,阐述了什么才是真正的团队,提出了团队“战斗力”与“有效战斗力”的概念,并告诉读者如何塑造一支具有“有效战斗力”的三角形团队。

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