第48节:第七章找到工具(5)

2014-08-20 18:12:26



  环境刺激:为员工创造相应的环境气氛。和睦、友善的环境可培养员工的合作精神,但容易降低团队进攻性;而竞争性高的环境可以刺激员工不断地提升个体表现,但容易各自为政。

  对人的发展挑战:将发展机会置于某种挑战、争取过程中。发展机会的获得不仅意味着员工能力的提升机会,也意味着员工自身竞争力、事业资源的提升。

  团队与人的合作关系:建立领导与员工之间的平等关系,将员工的职业发展统一为团队的事业发展。

  当然,团队领导还需考虑到制度、理念的培养以及相应的监督、制衡机制。尤其是激励制度,一旦建立起来就不适宜作过多更改,而应该将这种制度变成团队文化的一部分。另外,也要设计相应的退出机制,对于那些难以实现自我驱动的员工,激励无效后应该及时淘汰。

  整合"智慧"

  一个人的智慧总是有限的,如果不能借助团队成员的"智慧"来为团队出谋划策,那么团队领导要么是个独断专行的人,要么就是不懂得"借力",不明白"三个臭皮匠,顶个诸葛亮"这个道理的人。

  一般来说,借助团队成员的智慧来做方案,有三种情况:

  一是直接选择某个成员提出的方案;

  二是将所有成员的方案进行叠加,汇总出一份完美的方案;

  三是团队成员互相沟通,通过"头脑风暴"集体讨论制订出一份新方案。

  由于最终的目的是要把团队的工作做好,所以无论哪一种情况,团队领导都无需介意,不要因为方案不是自己策划出来的就感到丢脸。要知道,放着这么多的"脑袋"不懂得利用,不懂得整合,那才叫丢人。

  凝聚团队的智慧是一门技巧,一些团队领导人的"官本位"意识太强,一到做方案的时候,总是自己躲在屋子里苦思冥想拍脑袋,而浑不知还有众多手下的脑袋可以利用。要知道,如果团队领导总是一个人做决策,而从不考虑其他成员的意见,对其他成员的工作积极性也是一种打击。

  那么,如何才能"高效"整合团队的集体智慧,为制订团队方案作出贡献?这也需要根据实际情况而定。

  有些领导为了表现自己的民主,不管做什么决策,都要把大家聚集到一起,让大家一起提建议。这样做看起来是尊重团队成员的意见,实际上却很可能浪费了大家的时间,而且不一定能够做出决策。毕竟,每个人所在的位置不同,所提出的建议也就会存在差异,严重的甚至会出现相互对立的建议。这时候,最可能出现的结果就是大家争论不休,公说公有理,婆说婆有理,争吵了半天,什么决策都没做成。

  因此,当团队领导要借助全体智慧来做决策的时候,首先一定要考虑:这个决策是全局性的还是只针对某一块工作的。如果是只针对某一块工作的,就不妨直接找到负责这块工作的团队成员,向他征询意见。如果此成员也不能提出建设性意见,再想办法去征求大家的意见也不迟。



本文摘自《如何打造团队战斗力》


   团队的重要性正被越来越多的人重视。但现实情况是,大多数人所率领的团队并不能发挥出1+1〉2的效应。原因何在?当你认为你是在率领一个团队时,也许它不过是一个群体,甚至是一个团伙。这就是你的团队为什么总是不能圆满完成任务的原因。本书通过对团队、群体、团伙的分析,阐述了什么才是真正的团队,提出了团队“战斗力”与“有效战斗力”的概念,并告诉读者如何塑造一支具有“有效战斗力”的三角形团队。

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