陈晓：大舍才有大得（3）

    1999年，在零售中初品甘饴的陈晓放开手脚，开始在长三角摆开战场。2001年，永乐的连锁规模突破了20家，扩展至江、浙等多个城市，年销售额实现20个亿。也就在这一年，已经在上海开了9家门店的国通电器轰然倒下，永乐将其收编后更是如虎添翼。2002年，永乐销售额已达160亿元，为中国第三大家电连锁卖场。在永乐的发展过程中，陈晓认为，

    价格、规模和利润，是决定家电连锁企业生死的三个关键词——靠低价这把利剑，家电连锁企业迅速抢占了全国一级市场70%的家电销售份额；靠规模这个后盾，他们向生产厂家压价进货并获得返利；但与此同时，利润则让所有家电连锁企业头疼，因为低价销售使利润空间不断减小。要增加利润，多数企业只能采取“开垦荒地”的办法——增加网点、扩大规模，以量取胜；而永乐则另辟蹊径，试图通过创新销售模式“提高亩产”，以质取胜，陈晓认为，永乐因此获得了“竞争对手们难以想象的利润”。

    在永乐的鼎盛时期：永乐总体规模虽然居于国美和苏宁之后，排位老三，但至少从2002年开始，它却被同行和媒体一致公认为中国利润最高的家电连锁企业。

    开先河不怕做“最孤独的总经理”

    创业时期的勇气源于对行业前景的清晰判断。陈晓说，他当时坚信“家电行业是朝阳行业。随着生活水平的提高，电器的消费空间会越来越大”。不过，当时的人们还很难高成功想象，同样的理念却让陈晓在10年之后做出了另一个震惊业界的决定。

    2006年7月17日上午，刚刚开盘几分钟的永乐在香港联交所蹊跷停牌。次日，国美的停牌使一起惊天合并案浮出水面，国美宣布以52?7亿港元收购永乐电器。只是陈晓的身影在媒体的描绘中显得有些落寞，那时的他挥别了创业时的伙伴，单枪匹马走进国美，成为国美电器集团的总裁，却也被称为“中国最孤独的总经理”。

    外界对于“美乐合并”的原因分析多集中于两点：永乐进入北京的战略并不顺利；与摩根士丹利的“对赌协议”使永乐的赢利能力面临压力。

    然而，如今回想往事，陈晓给出了历史另一个面目。“这个行业可能只有我能够做这件事。”陈晓说，媒体看到的往往只是表面现象。

    2006年4月，陈晓邀请国美的黄光裕、苏宁的张近东、大中的张大中和五星的汪建国，在上海探讨联合发展超越百思买的可能性。陈晓坚信，在这个行业里，中国企业完全可能成为全球范围内的佼佼者。而在此之前，除了垄断行业，还没有哪个中国公司能做“世界第一”的梦。“不过，要实现这个梦想，一定会出现结构性的矛盾。”行业整合可能是唯一的出路。

本文摘自《商道中人自我对照的心灵读本》

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　　 何谓中国式成功？这又是一个更加关乎中国创业者心理潜能的设问——
　　是什么样的动机才激发了他们创业的冲动？又是什么样的心理势能在持续支撑他们跋涉于激流险滩？马云说：“真正的企业家，既要审时度势对宏观大局洞悉把握，也需要关键时刻撸起袖子跟人家拼刺刀。”毋庸置疑，这一代企业家几乎都是“马背上的一代”，可运筹帷幄，能身先士卒，是强烈的自我意识支撑着他们强大的独立人格，他们的睿智与勇气完全满足马云所诠释的这种“企业家素质”。
　　但是，仅仅如此就足够了吗？
　　本书所记录的人们虽各自有着长度不同的创业历史，所面临的艰难与压力也不尽相同，但每每面临关键抉择，他们总能镇定清醒，押对筹码，涉险过关。是什么样的心理因素起到了神奇的作用？当事业面临转折，甚至命运即将倾覆，他们依然有着惊人的心理调节和自愈能力，那么这种从容淡定、处变不惊的神经与气质又是如何修炼而来？