33.法则8 消灭官僚主义（2）

　

　　韦尔奇与官僚主义的斗争取得了出色的成绩，到了1987年，通用电气公司已经开始庆祝韦尔奇所取得的摆脱过分臃肿的官僚机构的卓越成就了。外界也逐渐改变了最初对韦尔奇的看法，《商业周刊》等刊物发表了类似这样的文章：“无论你喜不喜欢他，韦尔奇成功地把一家美国大企业多余的‘官僚赘肉’切除掉了，并且使通用电气公司以往家长式作风的企业文化转变为以在市场之中获胜为首要目标的文化。越来越多的美国企业开始模仿韦尔奇在通用电气公司的做法。”

　　学习韦尔奇的成功经验已经成为企业界的一股潮流。那么，韦尔奇是如何战胜官僚主义的呢？韦尔奇在他的回忆录里回顾了与官僚主义作斗争的过程，强调了以下九条准则。

　　1确保企业中的每一位员工都知道官僚主义这个敌人

　　韦尔奇总是通过各种办法使得每位员工都知道官僚主义正在消耗着企业的资源和实力。在传达这一信息的过程中，他将获得那些厌恶官僚主义的员工的支持，一旦动员了足够多的员工，他就能够展开与官僚主义的斗争。

　　2坚决废除那些影响较坏的陈规陋习

　　韦尔奇废除的第一个陈规陋习与策划会议相关。通用电气公司传统的策划会议是对一些厚厚的策划书进行评估，一些人会给不同的策划书进行打分排序，评分的内容甚至包括策划书的封面。韦尔奇对此大为恼火，他希望的策划会议应该由自发性的交流构成，而“策划书只是用来保证谈话能够继续下去”。

　　对韦尔奇来说，策划会议的价值不在于那些书面材料，而在于那些参加会议的员工的头脑和心灵。他希望能够在会议上进入他们的灵魂深处，了解他们内心真实的想法。

　　3取消公司内流于形式的会议

　　形式主义几乎在每一家企业横行，通用电气公司也不例外。每年春天，通用电气公司都要在路易斯维尔举行一个家用电器展评会。公司内的一大帮设计者和工程师会带着硬纸板和塑料制作的模型前来参加展评，他们会向公司的高层领导询问对各种模型和未来市场需求的看法。韦尔奇看着这些模型，心里就忍不住开始嘀咕：“这些模型到底有多少能够被实际生产出来并摆上销售柜台？”更令他气愤的是这些模型中有一些往往是他在几年前的展评会上已经见到过的。

　　最重要的是韦尔奇知道企业的高层领导者（包括他自己）所提出的意见根本就不起作用。这种例行公事的展评对于每一个人来说都纯粹是浪费时间。他希望“打破这种形式主义怪圈的束缚”，而“领导层扮演‘检查和批准’角色的做法必须抛弃”。

　　4组建一支与官僚主义作斗争的团队

　　如果你希望成为与官僚主义单挑的独行侠，韦尔奇会劝告你趁早回家休息。任何人都不可能单凭一己之力消灭企业内的官僚主义。

　　1981年，韦尔奇邀请了大约14位高层管理人员到月桂山谷（一家高尔夫俱乐部）静养，他试图通过这次静养在企业高层组建一支专业团队。这些人里面很多都是韦尔奇的大力支持者，包括两位副董事长约翰伯林盖姆和埃德胡德（两位都是韦尔奇当初竞选通用电气公司CEO的竞争对手）、拉里博西迪（超级畅销书《执行》的合著者之一），以及首席财务官和人力资源总裁等。即使这14位高层管理人员并非人人都支持他，他也已经具备足够的力量与官僚主义抗争了。

　　5让责任人承担起应负的责任

　　最有效的管理莫过于让员工承担起自己应该承担的责任；然而在很多时候，正是领导者使员工得以推卸自己的责任。通用电气公司最初也存在着这样的问题。韦尔奇刚刚担任CEO时，几乎每一项重大的资本支出项目都需要他批准。有很多次，在他签字之前，已经有16个人签过字表示同意了，韦尔奇实在不知道自己签字究竟有什么意义。

　　最好的办法就是废除这种繁杂的签字仪式，韦尔奇正是这样做的。他的策略是让责任回归到责任者身上。一旦过多的领导在报告上签字，出现问题之后，责任必定由所有的签字人员共同承担。要改变这一状况，问题的关键就在于将决定权留给那些离决定最近的人，也只有他们才真正拥有决定的资格。于是，韦尔奇将决定权还给了他们。

　　当员工知道不能够再向自己的上级推脱责任的时候，他们就会承担起了自己应负的责任，并以更加严肃、认真的态度来评价每一个项目。

本文摘自《韦尔奇行动指南（向大师学管理）》

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　　 本书对韦尔奇的核心领导理念进行了概述，总结了卓越领导的24项法则，并指出各理念的要点，本书最具价值的地方在于将行动指南作为全书的重心。在阐述每一个韦尔奇的核心理?时，作者根据自身在企业管理过程中的实践经验，结合韦尔奇的亲身经历，为读者提供了切实可行的行动指南。行动指南思路清晰，类似于管理工具箱，通过行动指南，读者可以在企业内对韦尔奇的领导理念进行实际运作。