愿景（4）
公司在制定愿景时应当考虑到，随着时光的流逝，竞争会逐渐削弱每种产品或每次变革的利润率。竞争对手一直在孜孜不倦地寻找成本较低的生产方式和能够降低市场现有产品利润率的优质新产品。这就是熊彼特所说的创新和破坏的过程。
在产品的生命周期内，利润率的降低虽然不可避免，但是，公司为了使其利润最大化，必须减缓这一过程，同时不断更新它们或以新产品替代它们。延缓利润率衰减的战略措施有：建立良好的客户关系；凭借质量和一致性长期维持强势品牌；开辟难以被复制的营销渠道；签订有利的长期销售或供应合同；研发新的应用方法；利用专利、保密和合同来保护知识产权，以及争取先于竞争对手改进质量与成本的关系。
世界不是一成不变的。乔治•威尔〔George Will，20 世纪英国著名文学家，代表作有《动物农场》(Animal Farm) 。--译者注〕提醒我们：“未来会不告而至。”竞争对手不断自我完善，顾客的需求也在日新月异，所以，无论目前公司的产品和服务多么有优势，也要在改善和创新方面至少与竞争对手保持同步，只有这样才能在业内立于不败之地。若要成功地做到这一点，企业愿景、策略、产品服务和方法必须应用试验性探索以及创新和破坏的过程。所有的企业都必须不断创新。
英威达室内饰材业务(INVISTA Interiors) 给我们提供了一个很好的例子。它向我们证明，正是通过周而复始的试验性探索、创新和破坏、革新和预测顾客需求这几个过程，公司才得以长期发展起来。杜邦公司以化学产品为基础，集中发挥产品和工艺创新的比较优势( 或核心能力)，开创并发展了STAINMASTER. 品牌的地毯业务。随着英威达公司各项业务趋于成熟，竞争也日益加剧，新的核心能力，如业务创新和卓越运营就要发挥作用，保证公司能够长期兴旺。这导致杜邦公司逐渐产生了把英威达出售的意向，因此我们于2004 年收购了英威达。
本文摘自《科氏工业集团的成功秘诀》
本书主要讲解科氏工业集团运用以市场为基础的管理模式（MBM）取得成功的经验。书中深邃的思想和经典的案例无处不在，可以说是一部经典的企业管理类著作。 科氏工业集团自1961年以来，资产增值了2500倍，如今在60多个国家拥有7万多名员工，年收入约为1000亿美元，超过波音和Google两家公司的总和，查尔斯R26;科氏把这一切成就都归功于MBM。该模式创立的基础是人类行为的科学，它是一整套的管理方法，其理论结合实际，研究人类如何通过有目的的行为最好地达到目标，为各个组织成功应对发展和变革中遇到的种种挑战提供了原则和方法。