控制下跌潜在风险（2）
这项计划从一开始就坚持一点：任何减少污染的方法同样也能省钱。如今，公司高管告诉我们，所有的3P项目至今仍遵循着这样的理念。3M公司环保经理凯西R26;里德（Kathy Reed）告诉我们：“任何东西，如果不是产品就被算做成本……它是质量不好的表现。”正如3M公司的高管看到的，从工厂里出来的所有东西，要么是产品、副产品（可以再利用或出售），要么就是废弃物。他们自问：为什么要有废弃物呢？30年来，公司管理者们已经深信，任何一种能够增加公司在环境中留下印记的东西——包括排放物、固体废弃物、能源和水的使用，都是缺乏效率的象征。
3P就是他们的解决之道。这个计划深深融入企业文化中，激励各级员工对产品和流程进行重新思考。最初，林和他的团队为员工提出的20项减少废弃物、节约成本的点子而自豪，这些点子降低了数吨的污染，节约了1 100万美元。从此以后，3P计划迅速增长，甚至超过了最乐观的预期。迄今为止，这项计划累计开展了将近5 000个项目，减少了22亿吨污染物。仅挥发性有机化合物的排放量一项，就从1998年的7万吨降低到现在的不足6 000吨。
财务方面的影响也是惊人的。据3M计算，第一年3P计划为公司节省10亿美元。这一点值得重申——3M只计算环保项目第一年的预期或实际节省的成本。这种过于保守的估计使3M公司保持诚实，并且迫使公司里的所有人寻找能够快速获利的创意。尽管他们对这个计划的影响无足轻重，但它还是显示出环保效益竟有如此惊人。
30年之后，3M的3P计划仍然每年都在创造新的收益。3M的高管为3P计划的项目数量设立了一个很有挑战性的目标，但是他们并没有设立金钱和环保方面的目标，只是鼓励人们去发现新点子和新方法。他们认为，只要有好创意，环保和金钱方面的收益自然会跟随而来。他们的经验也证实了这个想法。
吉姆R26;欧姆兰德（Jim Omland）经营着5家制造医用胶带和工业矿石的3M工厂。当他要求员工找出三个新的3P项目的时候，他碰了一些钉子。“他们告诉我，‘能节省的我们都已经节省了’，”欧姆兰德说，“但是，当天然气的价格猛涨，我们的业务遭到了1 000万美元损失的重击时，我们的员工突然又找到了减少天然气使用的新方法。”
潮流驾驭者们一再发现，要求员工带着环保思维审视自己的工作，能够促进减少废弃物、提高资源生产力等方面的创新，进而形成企业的环保优势。
2001 年圣诞前的几周，荷兰政府查封了索尼公司运往欧洲的130万台 PlayStation 游戏机。是什么令索尼公司面临失去假日抢购这一重要商机的风险？贸易战？还是针对暴力视频游戏的禁运？答案是，在游戏控制器的电线中发现了虽然很少，但已超过法律限制量的有毒元素“镉”。为解决这个“小小的”环保问题，索尼付出了超过了 1.3 亿美元的代价。
遭受过类似经历的，并不只是索尼一家。但索尼的经历突出的表明：即便是最好的企业也会出乎预料地遇到环保问题。它并不是可有可无的附加议题，而是会令企业实实在在地付出经济上的代价。聪明的企业会通过对环保挑战的战略管理取得竞争优势。
本书探讨的正是每一个企业高管在应对企业与社会所面临的环保挑战时，所必须了解的一切。丹尼尔和安德鲁以多年的经验和对全球数百位企业领导人的采访为基础，介绍了企业如何通过将环保思维融入其企业战略，以创出源源不绝的价值——削减成本，降低风险，增加收入，并建立强有力的品牌。
两位作者也提供了明确的建议，通过世界各大企业在这方面的成功和失败，对企业的“从绿到金”之路提供了切实的工具和方法。
3P就是他们的解决之道。这个计划深深融入企业文化中，激励各级员工对产品和流程进行重新思考。最初，林和他的团队为员工提出的20项减少废弃物、节约成本的点子而自豪，这些点子降低了数吨的污染，节约了1 100万美元。从此以后，3P计划迅速增长，甚至超过了最乐观的预期。迄今为止，这项计划累计开展了将近5 000个项目，减少了22亿吨污染物。仅挥发性有机化合物的排放量一项，就从1998年的7万吨降低到现在的不足6 000吨。
财务方面的影响也是惊人的。据3M计算，第一年3P计划为公司节省10亿美元。这一点值得重申——3M只计算环保项目第一年的预期或实际节省的成本。这种过于保守的估计使3M公司保持诚实，并且迫使公司里的所有人寻找能够快速获利的创意。尽管他们对这个计划的影响无足轻重，但它还是显示出环保效益竟有如此惊人。
30年之后，3M的3P计划仍然每年都在创造新的收益。3M的高管为3P计划的项目数量设立了一个很有挑战性的目标，但是他们并没有设立金钱和环保方面的目标，只是鼓励人们去发现新点子和新方法。他们认为，只要有好创意，环保和金钱方面的收益自然会跟随而来。他们的经验也证实了这个想法。
吉姆R26;欧姆兰德（Jim Omland）经营着5家制造医用胶带和工业矿石的3M工厂。当他要求员工找出三个新的3P项目的时候，他碰了一些钉子。“他们告诉我，‘能节省的我们都已经节省了’，”欧姆兰德说，“但是，当天然气的价格猛涨，我们的业务遭到了1 000万美元损失的重击时，我们的员工突然又找到了减少天然气使用的新方法。”
潮流驾驭者们一再发现，要求员工带着环保思维审视自己的工作，能够促进减少废弃物、提高资源生产力等方面的创新，进而形成企业的环保优势。
本文摘自《从绿到金》
2001 年圣诞前的几周，荷兰政府查封了索尼公司运往欧洲的130万台 PlayStation 游戏机。是什么令索尼公司面临失去假日抢购这一重要商机的风险？贸易战？还是针对暴力视频游戏的禁运？答案是，在游戏控制器的电线中发现了虽然很少，但已超过法律限制量的有毒元素“镉”。为解决这个“小小的”环保问题，索尼付出了超过了 1.3 亿美元的代价。遭受过类似经历的，并不只是索尼一家。但索尼的经历突出的表明：即便是最好的企业也会出乎预料地遇到环保问题。它并不是可有可无的附加议题，而是会令企业实实在在地付出经济上的代价。聪明的企业会通过对环保挑战的战略管理取得竞争优势。
本书探讨的正是每一个企业高管在应对企业与社会所面临的环保挑战时，所必须了解的一切。丹尼尔和安德鲁以多年的经验和对全球数百位企业领导人的采访为基础，介绍了企业如何通过将环保思维融入其企业战略，以创出源源不绝的价值——削减成本，降低风险，增加收入，并建立强有力的品牌。
两位作者也提供了明确的建议，通过世界各大企业在这方面的成功和失败，对企业的“从绿到金”之路提供了切实的工具和方法。