稽核控制法

    针对的问题：

    我们很多企业推制度、上流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。尽管天天强调执行力，但在方案设计之初就不考虑可执行性的问题，而是在生产过程中再去抓执行，这显然是头痛医头的做法。稽核控制法让管理者从人们抗拒执行的普遍心态出发，设计出“反复抓，抓反复”的方案，以提高执行的效果。

    一、有一种增长叫自杀

    企业的业绩增长可以分成两种模式：

    第一种模式叫增速不增效。很多企业的业绩增长得很快，年销售额去年2000万，今年4000万，有的甚至到1个亿，但利润几乎没有增长。

    我接触过很多企业，都没有做到利润率和销售额的同步增长，甚至会出现销售额快速增长，利润率快速下降的现象。有的企业年销售额从2000万做到了3个亿，2000万的时候赚了300万，2个亿的时候却只赚500万，这样的增长有什么意义呢？

    番禺的汉威企业，年销售额从几千万做到2个多亿，每年都是翻着倍走的，但利润率在2003年的时候是5%，2004年接近0，就是不挣钱了，2005年是负3%，亏损。

    它越做越大，但越大越亏。

    深圳一家家具企业，年销售额8000万的时候赚了2000万。企业老板当时告诉我：家具行业太好赚钱了。第二年做到1个多亿，赚了500万。第三年做到2个多亿，亏损了50万。

    这一切都说明我们企业的增长模式有问题，是成本拉动的增长模式。

    我们的成本为什么会快速增长？从原材料到半成品，再到成品，大量地备货。接到订单后，为了把它赶出来，成倍地买进原材料。往往订单只翻了1倍，原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。

    所以，一定要明白，有一种增长的模式就是成本拉动的模式，靠成本把业绩做大。这实际上是有害的增长、自杀式的增长。因为我们的机制没变，模式没变，是靠成本冲起来的。

    第二种模式是真正的增长，那是把成本控制住的增长，是利润率和经营额同步的增长。

    这种增长方式来源于什么呢？来源于精确的细节化的控制模式。这一切又最终依赖于人的改变，人变了以后产生的业绩才是有效的业绩。

    我们进驻奥特龙后，使企业的人均产值提升了3倍，利润率从3%增长到21%，提升了7倍。这些增长都是来源于人的改变。人改变了，产生的业绩增长才是可持续性的业绩增长，所以，这种方法我把它称为持续改善法。

    二、反复抓，抓反复

    怎样才能改变人呢？一句话：反复抓，抓反复。管理大师张瑞敏说：管理是一项笨功夫，没有一劳永逸的方法，只有深入细致的反复抓，抓反复，才能不滑坡、上档次。现在抓到了，水平达到10，放心，用不了多久肯定会下落到8，或者下落到6；再抓，下次回落的时候就不会掉那么多了；逐渐就会非常自然地达到较高水平。

    这就告诉我们：要想把模式建起来，把人改变过来，把业绩真正提起来，就要做好反反复复的心理准备。

    为什么要反复抓呢？因为一开始事情做到了，但人并没有改变，你一不抓它，它又掉下去了。为什么第二次会好一点呢？因为人变了一点点。再抓一次还会掉下去，但是又好了一点点了。因为人又变了一点点。在这种反反复复的过程中，人每次都会改变一点，多次反复后，人的改变就会累积下来，形成一个大的改变。人最终改变了，事情就能持续稳定地改变，业绩就能稳步提升。

    我们很多的企业为什么出业绩靠加大成本，而不是靠一套机制和模式呢？就是因为我们的人还没有被这个机制和模式训练出来，还没有一群这样训练有素的人，所以，这样的业绩就靠不住。

    所以，我们就要在模式建立的过程中不断地训练人，要把模式建立的过程当成训练人的过程。

    我们要懂得一个模式改变与人的改变的双螺旋。模式在改，人也在改，相互适应，最后慢慢达到高水平。改变模式的过程就是改造人的过程，人改造得差不多了，这种模式就稳定了，持续的业绩就可期了。

    我们抓稽核就是在抓反复，我们的稽核体系就是一个抓反复的体系，因为稽核就不是查一次，而是反复查，它是以你肯定要违反为前提的。因为它符合张瑞敏讲的“反复抓，抓反复”的这个原则，在抓的过程中改变人，通过事情来改变人。所以，我们的稽核体系有很大的作用。

    三、针对10次反复设计方案

    上文谈到，我们在设计模式之初，就不要试图一步到位，起点不要太高，同时要做好人们不执行的准备，考虑人们违反、抗拒怎么办，有多次反复的思想准备。

    就像打仗一样，你要准备敌人多次的反攻，至少10次反攻，10次反攻都打下去了，这个阵地就守住了。

    设计模式时也要做好迎接反复10次的准备。

    我们的管理人员在设计一个流程、模式的时候，有没有准备好至少反复10次？没有。大多数管理人员最喜欢比的是看谁设计的流程漂亮。

    流程是否漂亮是次要的，如果你一推下去就会失败，失败了就再也起不来了。第一次就被打败了，第一次敌人就占领了高地。这样的流程、制度又有什么价值呢？

    此处所说的敌人不是指企业的人，而是我们身上的坏习惯。我们的坏习惯决定了开始一定不会按流程、制度去做。为了应对反复，我们就强化了稽核，将流程制成了一张小的控制卡，便于检查，便于执行。

    建好标准后为什么搞制约？因为我们知道，不制约，员工就不会按标准做。建了标准、搞了制约以后为什么要追究责任，实行惩奖？因为我们知道，不追究责任，就是制约员工，员工也不怕。为什么建了标准、搞了制约、追究了责任，还要搞稽核？因为我们知道，不稽核员工，员工就可能放弃。

    这一切的一切都考虑到员工会反复，而且不止一次反复，而是10次，20次。所以，我们在企业做稽核时，同一件事情的稽核次数往往不下10次，说不定要稽核几十次。搞几十次下来，张瑞敏那句话就起作用了，几十次的回落，最后的幅度就很小了，这个系统就建起来了。

    做管理，一次推的东西不要多。因为东西一多，你反复抓就没有那么多的人力和物力。你就把推出来的东西反复抓，抓反复，抓出效果来之后再推出一个新东西，再反复抓，最后模式就形成了。

    持续改善法也叫稽核控制法。

    我们已经在很多企业根据稽核控制法的精神，做出了“稽核控制卡”这种管理工具。将谁负责稽核检查、稽核的要点、稽核的频次、稽核的责任追究，都写在一张小卡片上。让执行人和稽核人都知道，便于稽核的实施，效果很好。

本文摘自《人情化管理与制度化管理》

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　　 中国式管理究其实是人情化管理，这种管理方式有利于建立柔性、和谐的气氛，最大程度地激发被管理者的热情与忠诚。但既然是人情化管理，被管理者就可以选择不接受或不报答管理者的人情，因此这种管理方式的主动权掌握在被管理者手中，是一种管理者丧失了主动权的管理模式。