传统管理让人无法较真

    我们在一家企业推动管理变革时，曾经遇到过这样一件事：企业的副总是除老板以外的企业二号人物，平日深得老板的信赖。他掌管工厂的全面生产，只有财务和业务两个部门不由他负责。

    在这位副总的极力鼓动下，老板下决心在企业引入一场管理变革，彻底整治企业的混乱状况。将一套规范化、制度化的管理模式导入企业，是这位副总也是老板进行管理变革的初衷。

    然而，当变革进行到二三个月时，事情却悄然地发生了变化。副总的心态由当初的支持，到冷眼观望，再到坚决抵抗，终于站到了变革的对立面上，成为了自己所主张的企业变革的“变革对象”。

    一、消极抵抗，瓦解流程

    事情何以至此呢？为什么一场对各方均有利的管理变革会导致如此结局？支持何以变成抗拒呢？

    原来，在变革之初，这位副总也好，老板也好，都是将管理简单地理解成了一门知识，他们以为员工之所以没有把事情做对，是因为不知道正确的方式是什么。于是，让不懂的人成为懂管理的人，让不会做事的人会做事，成了这位副总和老板进行管理变革的重点和核心。

    然而事实却未能如他们所愿。

    早期的管理变革的确是以传授知识的方式进行，专家组在企业调研和诊断的基础上，设计出企业各部门运作的基本流程，然后在管理层大会上与大家共同研讨和修正流程，将流程基本确定下来。

    然后，问题来了。在会上，没有人公开反对，但在实际运作中，没有人采用流程。流程被确定下来一个月，竟然有90%没有得到执行。人们的理由很多：影响了工作效率、增加了工作量、人手不够、没有实际价值，等等。有的干脆懒得说理由，你说他听，不反对，但根本不按你说的做，阳奉阴违之风盛行。

    客观地讲，不执行的理由有些是成立的，但更多的却是故意违抗。

    比如，新流程中规定，设计部根据客户要求设计出图纸后，必须由业务部交客户签字。很多业务员怕麻烦，自以为了解客户要求，经常代客户签字。这是以前经常发生的现象，因此导致了多起客户退货或要求返工的事件。以往反正是工厂承受，业务员不受任何处罚，所以业务人员长期保持这种坏习惯。新的流程为杜绝这种现象，特别将客户签字作为一个重点环节，但业务部门拒不执行。这些业务人员大多是老板的亲信和亲属，管理者经常要让他们三分，对其不执行也无可奈何。

    其他的流程有些大家照走，但也仅仅是走过场。譬如设计部门的产品开发流程规定：设计图纸必须由部门主管签字把关。设计部经理签这个字倒不难，但图纸错误一大堆，他根本看都不看就签字，把签字当儿戏。

    物料控制流程中也有类似规定：采购人员必须承诺物料的到位时间，并签字确认。采购人员的字也很容易签下去，物料不到位你也拿他没办法，因为他说采购单早就下了，供应商迟迟不送到，这不是他的问题。

    诸如此类的现象在中小私企应该是比比皆是。所以制定出流程并不难，难就难在执行。

    流程不执行真正的原因就是他们不愿意有一个流程去规范自己，不愿意有一个任务管住自己。没人管多好，不需要对谁负责多好，反正大家都凭良心做，谁都不想害老板，这不就结了吗？干嘛搞那么多条条框框，让人难受。这才是他们的真正动机。

    二、矛盾激化，回复原态

    由上述讨论可知，无论流程怎么样，有效还是无效，员工都是要反对的。因为有人约束他，他就不自在。怎么办？只能强制推行，只能把奖罚制度加上去。没有奖罚措施的制度、流程是没有执行力的，这是中小私企的共性。

    奖罚措施出台了，有些行为立马得到了改变。但问题也出来了，人与人的关系开始变得紧张，不满的情绪开始蔓延。谁愿意受罚呢？

    很多人跟老板干了多年，做错了事，顶多在老板面前认个错，或者被老板大骂一通。那都无所谓，因为他们与老板处得像一家人，老板大骂也像家长骂小孩，骂完就没事了，该干啥还干啥。他们摸透了老板的脾气，所以错误照犯，骂照挨，到最后谁都没有脾气。这几乎成了有些老板与管理人员之间的一种管理兼教子的常规模式。

    长期下来，他把这看成了在老板心目中影响和位置的表现，他们最怕的是老板的冷落。一段时间不挨一两顿骂还不习惯了，觉得老板疏远他了，或者老板出什么事了。当然这种“怕”对工作的改进毫无效果，因为他们把挨骂当成了一种与老板的交流和对话，哪会有真正的压力呢？这几乎是一种打情骂俏式的管理了。

    所以，现在的冷冰冰的处罚制度是难以让他们适应的。罚了钱他们心里本身就很难受，而罚了钱就完事，无法通过老板责骂与老板沟通，挨了罚而得不到老板的关注这才是他们真正受不了的东西。这样一来，不管你罚得有无道理，不管这种奖罚制度对企业有无好处，不管奖与罚各占什么比例，以及能否得到奖励，他们都不喜欢这种制度，他们都要坚决反对。

    于是企业开始充满了火药味：有人以各种理由消极怠工，因为本来这样的企业管理漏洞就多，任何人随便找个理由都能磨上半天。做法很简单：以欠料为名，延误交货；或不急的单子拼命赶，把急单子搁一边，让老板和业务部门干着急。有人动员朋友、老乡，联合起来反对变革。比如在公开场合指责流程的不合理、无价值，指责制度的不人性。

    在这种矛盾和冲突面前，企业决策者们如何面对呢？

    该企业的副总动摇了。副总和老板都希望通过沟通和说服，而不是通过明确的奖罚制度，来使属下自觉地服从公司的新规定。他们不希望企业中人与人的关系有一种紧张和对抗，他们希望面对的是轻松与和谐。

    于是，奖罚措施没有继续实施下去，企业的氛围明显缓和，但人们的行为却也回到从前，一些新的流程和制度根本无人执行。

    难道这样的状况就是管理变革的结局？员工真会抗拒变革吗？有没有办法让下属通过学习、通过知识的吸收、通过方法的掌握，来获得企业和个人的双赢？是他们错了，还是变革的模式错了？这既是这位副总，也是企业老板们需要思考的问题。

本文摘自《人情化管理与制度化管理》

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　　 中国式管理究其实是人情化管理，这种管理方式有利于建立柔性、和谐的气氛，最大程度地激发被管理者的热情与忠诚。但既然是人情化管理，被管理者就可以选择不接受或不报答管理者的人情，因此这种管理方式的主动权掌握在被管理者手中，是一种管理者丧失了主动权的管理模式。