第61节：三国猎头◎人才篇(23)

　　美国钢铁大王卡内基有句名言: 将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要留住我的组织人员，四年之后，我仍然是一个钢铁大王。当然，卡内基的话，不无有对他已掌握一批有真才实学的管理者的炫耀；但从另一个角度来看，成功的企业家是从来不会忽视对人才的培养、选拔和爱护的。

　　"以人为本"是很多企业喜欢挂在嘴边的口号，但是要做到以人为本，首要的就是要充分授权，激发员工的参与热情，让"沉默的大多数"说话。授权和鼓励员工参与之所以重要，是因为信息在组织内部传递呈衰减性。一线员工由于直接和客户打交道，往往占有最充分的信息，也对应该采取什么措施提升公司竞争力最有发言权，但公司管理层级的存在，意味着愈身居高位的管理人员，获得的信息愈少。"在公司里面，CEO往往是最后一个知道最有趣的事情的人"，出现这种状况其实是很危险的。

　　在通过大胆授权鼓励员工参与方面，丰田公司堪称典范。1951年，丰田公司推出了"合理化建议制度"，鼓励每一个员工自由地就任意问题提出各种建议。这项制度坚持不懈地实施了几十年，每年被采纳的合理化建议达几十万条，不仅为公司直接创造了价值，而且极大提升了员工的忠诚度和自豪感。最了解生产第一线情况的员工更加致力于改进各自的工作，这赋予了丰田公司极大的竞争优势。

　　为什么我国还没有出现世界级的超强企业？有专家分析指出，中国企业要想真正向世界级大企业跃进，就必须从"鞭策员工勤奋工作"向"激发员工热情参与管理和决策"转变，这样是能逐步形成伟大企业的基因。

　　对中国的企业而言，实现这一转变无疑将是非常痛苦的。首先，根据Geert Hofstede对文化维度的解析，中国文化属于"高权力距离"（high power distance），即管理层喜欢高高在上而不是平易近人，员工通常对提意见有畏惧之心。其次，中国文化属于高语境文化（high context），比较讲究"面子"，表达方式倾向于含蓄、委婉，直截了当提建议常被视为不礼貌、不尊重。最后，认知上也存在误区，传统上认为管理者具有超凡的远见和智慧以及惊人的洞察力，应该对企业各个层级的问题都了然于胸。因此，在我们许多公司内部会议中常见的场景是: 管理层口若悬河，员工埋头记录。这种认知误区其实危害甚大，一方面诱导管理者经常对自己不清楚的事情发号施令，一方面也让基层员工丧失了提建议的信心。

　　激励还表现在对人才的充分信任上。只有在信任基础之上的放手使用，才能最大限度的发挥人才的主观能动性和创造性。有时甚至还可超水平的发挥，取得自己都不敢相信的成绩。三顾茅庐力邀诸葛亮，体现一个"诚"字；长坂坡摔阿斗，体现一个"信"字。待人以"德"，这种诚信的特色使刘备具有了不同于曹操、孙权的独特的领袖号召力。

本文摘自《1800年经典商话》

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　　 作为中国古典名著中流传最为广泛的作品之一，《三国演义》更多的是被人们当作扣人心弦的小说、波澜壮阔的故事来阅读，因而人们往往习惯于把关注点聚集在那热闹的场景之中，而忽视了作品传达给读者的更为丰富的内涵。本书作者不仅以一种全新的视角、借助商业语境来解读三国历史，更从这段历史中读出了的一部非常完整的、颇具MBA式案例价值的实战性现代商业理论。作者套用现代商业体系，巧妙地重新整合三国历史中的每一个著名人物与事件，通过“三国集团之经营篇”、“三国老板之领袖篇”、“三国博弈之战略篇”、“三国猎头之人才篇”、“三国体制之组织篇”和“三国胜经之竞争篇”等六个篇章，将现代商业经营管理中的各种要素一网打尽，为读者架构出一部关于三国历史的MBA式解读蓝本，让人读来倍觉酣畅淋漓。