第71节：三国体制◎组织篇(5)

　　在组织内部管理的问题上，一直存在着这样的一个矛盾，是用贤还是用亲，用贤就直接体现为办事效率，用亲就直接体现在忠诚度。如果是又有能力，又能亲近，当然是最好，但大多数情况下这两者往往不可兼得，因此就存在着选择，有选择就意味着痛苦。一般做法都会在亲中选贤，这一种很常见；另一种是让贤者和自己亲近，这需要很强的手段。

　　企业内部也有战争，当人们对公司内部战争进行总结时，总是不难发现，一切都是因权力角逐而战。减少内耗，谈何容易。不可否认，减少内耗的确是一件艰巨而长期的任务，但它毕竟是可以治理的，事在人为。

　　在我国的私营企业中，对于非家族成员，用"家族化"的方法把他们变为"准家族"、"家族式"成员的做法比较普遍。对于邻居、同乡、同学、朋友，私营企业主将他们植入家庭内部的"孝、悌"观念，把他们视为家人，以便他们能信守互助、互惠和信任的家族价值观，将公共关系变为私人关系，从而促进企业的利益发展。同时我们也可以看到，有些私营企业的"窝里斗"相当严重，小团体、小帮派意识严重削弱了整体战斗力。

　　"珠宝大王"谢瑞麟下狱事件就是父子反目引发的豪门惨剧，致使双方身陷囹圄。

　　谢瑞麟的发家史几乎是一个香港传奇。1936年，谢瑞麟出生于广东南海一个贫寒家庭，小学刚念到二年级，便辍学回家跟父亲一起收破烂。13岁那年，他被母亲送到香港上海街一间打金工场，做了10年学徒。1960年，他借到3 000港元，开了一间小金铺。

　　这位白手起家的小个子商人，在香港人眼中，属于典型的"矮仔多计仔"(矮个子聪明)。1967年，香港发生暴动，许多工厂停业，谢瑞麟趁机扩大店面，三年后，他手下的员工从1人变为300人。1971年谢瑞麟创立自己的品牌"谢瑞麟珠宝"，公司于1987年以"谢瑞麟珠宝（国际）有限公司"之名上市。上世纪90年代，谢瑞麟手下员工增至1 100人，产品销往大陆、台湾地区及美国、新加坡与泰国等国家，成了香港名副其实的"珠宝大王"。1994年，26岁的谢瑞麟次子谢达峰从美国波士顿大学毕业返港，跟父亲学习打点家族生意。然而，父子两人在经营理念上却有着不可调和的矛盾。2000年，炒楼失败的谢瑞麟被银行申请破产，为减轻对公司的影响，他将珠宝帝国的权杖正式移交给儿子谢达峰。2004年9月，破产令解除后，谢瑞麟却未能如愿再次回到公司董事局。掌握了公司74%股权的儿子仅为父亲安排了毫无实权的顾问一职，每月发给他5万港元月薪了事。

　　谢瑞麟父子第一次被香港廉政公署请去"喝咖啡"，是在2006年4月19日。这场代号为"明珠"的突击行动，拘捕了谢瑞麟及儿子谢达峰等11人。让所有人大跌眼镜的是，这杯"咖啡"是儿子谢达峰主动叫来的。2005年圣诞节前两天，谢达峰在董事局会议上突然供出亏空公款内情。惊愕的董事局成员回过神来后，立即请会计师审查公司账目，查出1.7亿港元非法回佣的事实。得知此事后，谢瑞麟当场心脏病发作，被送往医院急救。至于谢达峰自曝内幕的真实原因，至今尚不得而知。

本文摘自《1800年经典商话》

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　　 作为中国古典名著中流传最为广泛的作品之一，《三国演义》更多的是被人们当作扣人心弦的小说、波澜壮阔的故事来阅读，因而人们往往习惯于把关注点聚集在那热闹的场景之中，而忽视了作品传达给读者的更为丰富的内涵。本书作者不仅以一种全新的视角、借助商业语境来解读三国历史，更从这段历史中读出了的一部非常完整的、颇具MBA式案例价值的实战性现代商业理论。作者套用现代商业体系，巧妙地重新整合三国历史中的每一个著名人物与事件，通过“三国集团之经营篇”、“三国老板之领袖篇”、“三国博弈之战略篇”、“三国猎头之人才篇”、“三国体制之组织篇”和“三国胜经之竞争篇”等六个篇章，将现代商业经营管理中的各种要素一网打尽，为读者架构出一部关于三国历史的MBA式解读蓝本，让人读来倍觉酣畅淋漓。