第76节：三国体制◎组织篇(10)

　　对西蜀来说，关羽失荆州，刘备伐吴，接二连三的冲动举措招致了灭顶之灾，其中的教训不能不说是无视授权与执行之间的杠杆作用，而受到的致命惩罚。刘备授权的最大失误是没有授予有效的制衡权，关羽执行的最大失误则在于没有接受权力体系的制衡约束。

　　在亚洲，中国传统的儒家思想有着重要的影响力。上世纪90年代亚洲金融危机时，中国、韩国等银行在公司授权的理念上就有很多惊人的相似之处，因而产生了十分相似的问题。儒家传统非常重视人伦人情关系，中国传统社会是一个讲求"人治"、人情大于法的社会，韩国的金融机构中尽管也引进了非执行董事，但是"许多非执行董事看起来似乎与高层管理人员有着更有利的关系"。

　　如果一个企业希望有效地实施放权，就要先找到放任与信任之间的险要地带。美的电器公司用一个系统化的制度来保障对分权的推动力和引导力，让决策权不会偏离正确的方向。更重要的是，保障管理者做个耳聪目明的旁观者，把保持各事业部头脑清醒的警醒能力留在总部，并针对现状不断调整权力的边界。

　　美的电器公司CEO何享健有一个多年经营留下的老习惯: 定期到国内国外的市场上逛逛。虽然不直接插手一线的经营，但如果在市场考察时，发现了一些异常的信息，他回来就会安排相关的高层一起研讨，布置课题，寻找答案。这显示了美的分权制度的另一面，最核心的重要决策权还是留在了集团总部，因为他需要总部始终保持头脑清晰。

　　随着美的业务规模的不断扩大，事业部总经理手里的资金审批权也不断放开，但是，在一些不属于事业部权限的方面，再小他也不能擅自决定。比如说，美的的投资由集团统一管理，事业部的任何投资项目都要向集团申报，也就是说，事业部总经理可以决定1 000万营销计划，但是10万元的投资项目都要经过集团审批。

　　美的的战略决策也分三个层面: 集团负责最高层的集团战略，比如，美的未来五至十年内的业务发展方向，是否专注于做家电，还是去发展其他的产业等；二级平台负责企业战略，在产业层面如何竞争，比如说，制冷集团会考虑如何在未来提高冰洗产品的竞争力；三级单位则负责竞争战略，例如具体产品的竞争策略、市场定价等等。

　　所有的投资权都是总部集中控制，由战略管理部门负责。这个部门会综合审批美的的各种投资项目，考虑项目的适当性和回报能力。之后，他们会把整个分析报告提交给决策层定夺。对于何享健来说，他所关注的只是集团战略、企业的大方向。虽然美的内部没有人比他具有更丰富的家电业经验，此前也有过多次力排众议做了很多关键性决策的前例，但何享健一直都保持着"兼听则明"的态度，从不会绕过战略管理部门贸然行事。

　　有时候，有些老下属通过"热线"，与老板私下交流，提出一些项目，当时何享健也很有兴趣，会头脑一热地答应下来。但事后并不一定成行，因为他曾经预先明确告诉战略管理部门，即使是他说可以做的项目，没有经过他们的论证，也不意味着公司真的要投入这个项目。通常战略管理部门与美的决策层开会时，所有参与项目的人也都会到场，而且无论职位高低，即使坐在第二排列席会议的中层干部，何享健都会逐个询问他们的意见。

　　由一个不了解现实、但却非常果断的领导者率领一支强有力的队伍，就像是一个皮厚且眼盲的巨人，无论对他自身还是他人都是非常危险的因素。对于美的而言，感觉敏锐，视野清晰，思维冷静，是一切决策的必要前提，也是一切组织设计的出发点。

　　在没有授权制衡机制存在的企业，是不可能对经营者有效地约束的，最终的企业运作只能由经营者说了算。而在没有适当约束的情况下，必然会导致经营者行为的扭曲，重蹈关羽、刘备的覆辙。请注意这一历史教训的惨痛: 因为执行失误，才有关羽荆州之失；因为制衡缺位，才有刘备猇亭之败。更为遗憾的是，在失去了东吴这一必须相存相依的同盟军的大前提下，"隆中对"提出的联吴灭曹、由西蜀最后统一中国的战略蓝图也就完全失去了现实依据，终为司马氏所灭。

本文摘自《1800年经典商话》

---

　　 作为中国古典名著中流传最为广泛的作品之一，《三国演义》更多的是被人们当作扣人心弦的小说、波澜壮阔的故事来阅读，因而人们往往习惯于把关注点聚集在那热闹的场景之中，而忽视了作品传达给读者的更为丰富的内涵。本书作者不仅以一种全新的视角、借助商业语境来解读三国历史，更从这段历史中读出了的一部非常完整的、颇具MBA式案例价值的实战性现代商业理论。作者套用现代商业体系，巧妙地重新整合三国历史中的每一个著名人物与事件，通过“三国集团之经营篇”、“三国老板之领袖篇”、“三国博弈之战略篇”、“三国猎头之人才篇”、“三国体制之组织篇”和“三国胜经之竞争篇”等六个篇章，将现代商业经营管理中的各种要素一网打尽，为读者架构出一部关于三国历史的MBA式解读蓝本，让人读来倍觉酣畅淋漓。