做一个首席教育官（3）

    　　【创业宝典】　　民营企业人才培养面临的最大困境就是企业成长与人才培养之间的抉择。相当一部分民营企业是机会导向型，因此重视企业的发展，轻视人才培养。这是典型的短期行为，虽然一时效益较好，但长期来看后劲不足(会使企业停滞不前或退步)，而且缺乏人才基础的企业高速成长是非常危险的。

    　　只有注重人才培养，企业家的成长才有根基，企业的发展、壮大才算找对了源泉。相当一部分人认为只要把员工送出去到名校培训，就可以提升管理水平。事实证明，适用的最重要。许多课堂上讲的管理知识可能更适用于一些管理非常规范、规模比较庞大的企业，而刚刚开始创业的企业恰恰是管理不甚规范、规模多为中小型的企业，这就造成了针对性不强的问题。

    　　很多创业者在感觉经营管理吃力时会想到引进空降部队。事实证明，空降兵的成功概率非常低。这里的原因很多，比如：创业者对空降兵寄以过高的希望，希望他能够在短期内扭转局面。通常，这是不现实的。职业经理人需要对企业有一个适应过程，如果一上来就大刀阔斧地调整，可能针对性不强，通常只是把别的企业的经验搬过来，但是否适合本企业并未做深入分析。即使这种调整是对的，往往也要有一个阵痛时期。在这个整合阶段，企业的业绩可能会受影响(比如人才流失、客户流失、内部冲突等)，职业经理人很难做到业务的高成长与企业经营管理的彻底重组同时并重，只能是先选择重组。因为没有重组就没有高成长，但这也需要一个过程。很多创业者无法承受这一过程，于是纷纷重新走上前台，将职业经理人挂起来或炒掉。

    　　所以，刚刚创业的企业培养人才的时候，最好将内部培养与外部引进结合起来。从外部引进的，最高级别是中层管理者，如部门经理，而后在企业内部进行系统培养和考察，从中发现优秀人才，逐步将其升至高级管理岗位。这就要求在企业发展度过生存阶段后就着手引进除财务、人事之外的部门级职业经理人，为以后的发展打好基础。如果企业发现已经错过了最佳引进阶段，则要放缓速度，稳步引进职业经理人，从外围做起，不可急进。虽然这是一种慢效药，需要的周期要长一些，但其安全性较高，容易获得企业内部各方力量的接受，保持企业成长的持续性，不需要一个断裂期。

    　　【创业实战】　　注重人才培养，才是改变企业的发动机。但是一个企业的平凡人才再多，公司也不会发生任何改变——现在迫切需要的是能够独自创造生意和效益的优秀人才。那么，作为企业如何从内部培养优秀人才呢？

    　　1.搞好内部培训

    　　内部培训主要对员工实行价值观、职业道德、技术技能水平等方面的培训，全面地提高员工的工作素质和技术。这也是一个企业长远发展的保证。

    　　2.立足内部挖潜

    　　每一个企业内部都有人才，而且是最适合自己的人才，就看创业者能不能把他们挖掘出来。要内部挖潜，首先要对现有高级人才进行合理利用。对中小企业来讲，如何使企业现有的高学历员工安心本职工作并调动其潜能，是各企业目前主要考虑的问题。要留住人才，就要从工作环境、薪金待遇等等各方面给予充分的保证，使他们能够安心工作。

    　　3.提供良好的工作平台

    　　无论是多么优秀的人才，如果他的优秀在工作上不能和成果连接起来，那么他的价值就被判低。反之，通常不被认为是优秀的人才，如果能够在工作上做出成果，那么他的价值就会判高。因此企业要不断有吸引员工的提升目标让员工竞聘，竞聘最主要的原则是通过比成果、比实施方案，使参与者首先完成自己和自己的竞争。

    　　此外，创业者也要以身作则，树立榜样，要不断地学习，在企业中树立学习的氛围和建立针对学习的激励制度。如果创业者自己不重视学习，只是寄希望于自己能够管理能力比自己强的人才，只是寄希望于让人才之间相互牵制，自己进而掌控局面，往往最后会遭到巨大损失，有的甚至会因此而丧失控制权。

本文摘自《和马云一起创业》

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　　 马云在中央电视台举办的“中国青年人创业”大会上曾经讲过这样几句话：“作为一个创业者，首先要给自己一个梦想。在1995年我偶然有一次机会到了美国。然后我看见了、发现了互联网。我不是一个技术人才，我对技术几乎不懂，到目前为止，我对电脑的认识还是停留在收发邮件和浏览页面上，我今天早上还在说，到现在为止我还搞不清楚该怎么样在电脑上用u盘。但是这并不重要，重要的是你到底梦想干什么。”