《管理如歌》 机场改制中的弄潮儿吴嘉瑞

    11机场人的故事：机场改制中的弄潮儿吴嘉瑞

    作为一名年轻的管理人员，吴嘉瑞仅有两年多的任职经历，而这两年多，却是他十年积累后实现的飞跃，是他生命历程中的一次转折。人们都说机遇眷顾有准备的人，这话对他一点也不错，集团公司的组建、天津机场的改制，让他有了一次展示自己的机会。他把一直都是“老大难”的供水供暖工作做得井井有条，解决了许多别人看来十分棘手的问题；他作为改革的弄潮儿，勇挑重担、带头承包之举让众人刮目相看。带着鲜明时代特色的他就这样站在了我们面前。

    一个钻研业务、精益求精的人—解决新用户的采暖问题

    吴嘉瑞1995年参加工作，2003年通过竞聘担任物业公司水暖分部经理，负责天津机场所属及各驻场单位、场外家属区的供热采暖、供排水和设施设备的维修服务保障管理工作。他带领分部全体员工，克服时间紧、任务重、人员不足等诸多不利因素，圆满地完成了工作任务，并在内部挖潜、节能降耗、技术革新改造等方面做出了突出的贡献，充分发挥了一个党员干部的先锋模范作用。

    2004年伊始，吴嘉瑞就面临着机场扩建候机楼、新建航管楼及客货中心等几个地方采暖效果普遍不好的问题，而候机楼供热效果不好会直接影响到机场的服务质量和对外形象，怎么办？吴嘉瑞利用自身的专业技术优势，结合从事供热的实际经验，主动承揽了对该项目的技术攻关，经过深入细致的实际调研、大量的水力计算及相关数据的统计分析，终于利用科学的方法找出了问题的症结所在——场内换热站增加了采暖热负荷（约17000平方米）后，实际供热负荷达到了90499平方米，超过了80000平方米的设计供热负荷；实际流量达到311立方米/小时，超过了187立方米/小时的设计流量；最不利环路计算扬程为37.26米，超过了27.8米的设计扬程；室外采暖管网还存在严重的水力失衡问题。需增加该换热站的换热面积、热水流量及扬程，同时平衡资用压差，克服水力失衡，才能保障该系统用户达到设计时的采暖效果。以此为基础的增容改造方案实施后，扩建候机楼、新建航管楼及客货中心等用户的采暖问题得到了彻底的解决。。

    一个不怕吃苦、敬业进取的人—带领员工全面检修解决供水跑冒

    2004年——2005年换季检修期间，他组织带领技术人员，周密制定了检修计划，精心进行各类维修和工程项目的实施，并亲自参与实施供热站2台20吨锅炉的炉墙大修工程。在锅炉炉墙大修工程中，他常钻到炉膛内、上到炉顶等施工一线巡视检查，严把质量关。寒冬腊月，他带领勘测人员，冒着风雪实地勘测机场供水、供暖管网线路，检查漏水点，一个月后终于摸清了机场供水、供暖管网现状，找到并及时修复了若干故障点，为机场今后的水暖工作提供了有力的技术保障。采暖运行期间，他加强了对设施、设备的安全经济运行管理，注重提高员工的服务意识及水平，努力提高水暖工作的保障到位率、及时率。面对困难，吴嘉瑞总是第一个冲在前面，2005年1月12日15时40分，供排水队队长邢绍熠在巡视检查中，发现机场客货中心大门前方15米的位置上，有清水从地下流出，邢绍熠立刻将情况及时报告给吴嘉瑞。10分钟后，吴嘉瑞就赶到了现场。经检查确认是货运方向的供水干管断裂跑水，吴嘉瑞和水暖中心值班的领导多方联系，从驻场施工单位处借来气动风镐，破除了水泥路面，使得挖掘工作得以顺利进行，此时已接近晚上10时。为了尽快恢复供水，保障航班和相关单位的正常用水，在零下7～8℃的寒风里，吴嘉瑞带领水暖分部的干部员工轮流上阵，边挖掘清理泥土污水，边寻找漏水点。终于在第二天早晨7时左右，挖掘到了地下1.8米处的供水管道，找到了漏水点。中午11时，DN200的供水干管连通，恢复了供水。供排水中队的干部职工在吴嘉瑞的带领下，面对严寒无一人退缩，这种不畏辛苦，尽职尽责的工作态度得到了机场领导的表扬。

    一个肯动脑筋、开源节流的人—解决能源管理中的巨大浪费

    吴嘉瑞还将进一步加强能源管理工作作为降低生产成本的重点和突破口。他通过详细制定并严格执行燃煤管理办法和采购招投标程序，严格控制煤的质量和数量，为能源管理打下了坚实的基础。在控制场内外二次供热管网失水问题上，他运用多种专业技术手段，找原因、想办法，加强沟通、宣传，设身处地的为用户着想，从而赢得了用户的理解、支持和帮助，使失水这一难题得到了较好的解决。截止目前，经统计，比去年同期相比节水30%（节水14700吨）。同时，利用换热站改造、管网安装流量调节阀的契机，采用对现有采暖管网系统进行水力计算得出的科学依据，对场内外供热一、二次管网有针对性地安装了流量调节阀，克服了部分水力失衡现象，达到了流量调节的效果，提高了供热质量，并有效地降低了锅炉运行能耗。他通过技术手段和运行经验，适时对运行锅炉进行了综合调节，主动调整运行温度和流量，提高锅炉热效率，从而有效的降低了煤耗和电耗，同比上一采暖季，节煤约2000吨、节电40万度，两项合计共为机场节约资金约104万元。

    一个大胆开拓、勇于承担的人—带头走集体内部承包之路

    天津机场改革重组是一件前所未有的事，主辅剥离，成立专业化公司，以协议经营、授权经营、承包经营等模式管控相关企业，很多方式都处于探索之中，很多人对经营前景莫衷一是。机场非常需要一些头脑冷静、有知识、有能力、敢为天下先的人站出来，挑起重担。吴嘉瑞就是这其中的一个。

    2005年3月，一家从事供热服务的私营企业积极与机场接触，希望承包经营机场的供热工作，且提出了许多优惠条件，甚至不惜亏损也势在必得。作为机场供热的专业管理部门，得到这一消息后，深感竞争压力，此时摆在吴嘉瑞面前的只有两条路：一条是被动放弃对机场供热资源的管理，省心省力，但却少了主动性；另一条是主动出击，展开与私营企业的竞争，直接面对风险压力和挑战。作为机场供暖的管理者，吴嘉瑞认真思考了几个晚上，认为机场能源保障部门以保障为第一要务，社会化是以经营为前提，经营与保障的立场不一样，处理不好容易产生矛盾，可能会对企业和用户不利。相比较而言，机场人更熟悉供暖现状，能够更好更快地开展工作，况且，作为物业公司的一部分，机场供热资源如被外人占据，物业公司的生存空间就会缩小，这是机场人不愿看到的。对于供热全体人员来说，掌握住机场的供热资源，就为依托机场求发展提供了一条路，接下来要考虑的只是如何经营保住饭碗。但如果先将已有的“饭碗”砸碎，再去寻找其他“饭碗”，在机场现有的形势下是很难的，也同样存在风险。在这样的情况下，吴嘉瑞想到了内部集体承包，外来企业能做好，机场人更应该做到。

    经详细测算分析，他保守预计，05-06年采暖季的供热成本再下降150万元是基本能实现的。因此，机场供热自主经营只要得到必要的政策支持，是完全能够实现自负盈亏、自我发展的。而此举也可大大激发供热员工的主人翁意识和工作积极性、主动性，使其将压力转化为动力，确保机场供热资源不轻易流失。

    2005年5月，在做了大量详细的数据统计、调研、分析和测算的准备工作后，吴嘉瑞向机场递交了《关于天津机场供热运行模式的风险评估》报告并提出供热内部承包的方案。

    2005年5月30日，机场领导在听取吴嘉瑞代表供热站作的供热运行模式比较的报告后，经慎重分析论证，研究决定，机场供热内部自主经营方案无论从机场整体利益、人员有效利用、还是从机场供热安全风险、质量风险、保障风险和设备风险等诸多方面都比外包供热单位具有较大优势，因此采用了供热内部承包方案。这件事在天津机场的历史上还是头一次。

    而此时，吴嘉瑞一边着手起草供热承包协议，积极与机场方面协商；一边加强员工内部管理，做好员工思想稳定工作。他们研究决定，通过招投标的方法确定一家煤炭供应商。并利用煤炭市场淡季的有利时机，最终确定了一家资质和综合实力均符合机场招标要求且投标报价最低的供应商中标。2005年8月10日，第一批煤炭运至供热站煤场，标志着包煤运作取得阶段性成功，相比较上一采暖季支付的602万元购煤款，节约煤炭成本185万元。他们还以供热协议的形式，与机场公司、各驻场产权单位、经营性单位及场外居民重新签订了供热协议、核定采暖面积，形成了契约化的管理模式，为供热规范化管理奠定了基础，也为后续收费工作提供了法律上和政策上的依据。

    吴嘉瑞被连续两年被评为“十五”立功先进个人，被天津机场评为优秀党员。现在，对吴嘉瑞来说，一切又重新开始了，他说他也没想到自己会这样一路走下来，事在人为吧。他是一个普通的党员，却因为执著和勤奋成了大家关注的焦点。在先进性教育党员座谈会上，吴嘉瑞说，党员就应该为企业分忧解难，应该积极带领大家投身改革，不管前面的河多宽，水多深，我也要坚定地走下去。

本文摘自《张木生语录体企业管理专著》

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　　 今天的天津机场已经今非昔比，过去的5年回想起来，就像是在万丈深渊上走钢丝，当聚精会神、用尽心智走到彼岸时，回头看，虽然胆战心惊，但很欣慰。今天将五年的管理心得采撷成册?是为纪念一段心路历程，还原一段历史的原貌。