奇瑞能走多远(8)

　　尹同耀和奇瑞其他高层不可能亲历供应链的所有环节，因此，要实现多赢，必须要让奇瑞所有人都具备这样的思路和热情。但是很难想象，一个经常被上司斥责的人，会展开热情面对他的属下或客户。因此，如果逐层追究，多赢问题最后恐怕还将被追溯到最高“拥有者”那里。

　　经营者与所有者

　　奇瑞是谁的？这个问题奇瑞自己人也未必能回答清楚。

　　1995年萌芽在内部代号为“951工程”(国家九五期间安徽头号工程)中的奇瑞，是由安徽省政府和芜湖市政府下属的5家公司共同投资注册成立的。因此，即便是创业者之一，尹同耀在奇瑞目前的身份也是一个挣工资的职业经理人，当然他的属下也是一样。

　　一位奇瑞的“海归”对此感到很担忧：“大家都不是奇瑞的所有者，根本无法保证自己在奇瑞的未来命运到底如何，反而对失去职位的危机感很强。而这种危机感有时会阻挡他们接纳新事物，以及那些对他们职务造成威胁的思路或方法。哪怕这个方向是对的。”

　　奇瑞在研发领域就出现过这样的现象。根据奇瑞内部透露，有些海归的离开，就是因为他们对研发的改革思路触及到奇瑞惯性套路。奇瑞汽车研发习惯于短、平、快，奇瑞研发的创业者们常常习惯先把车做出来，然后再回过头来解决设计或工程中遗留问题。尽管这种方式做出来的车并不成熟，但他们却认为自己能快速应对市场，“我们比一汽、东风强多了”。然而，接受过正规研发训练的一些海归却认为，这种开发方式既浪费资源，又谈不上经验积累、流程规范，当然更谈不上出好产品了。于是，“意气风发”的他们开始动手更改相关做法。但这样的举动却冒犯了研发元老们，因为如果否定了以前的传统，那么元老们就意味着贬值，而奇瑞管理的原则是谁有能力谁上，如果承认了海归们的套路，那么元老们就有可能被替代，因此，对于这样的做法他们会坚决抵制。

　　在研发以外的部门，奇瑞也存在同样的问题，因此，有些地方按照奇瑞人的说法是“武大郎开店”，那些平庸的管理者带着同样平庸或者即使有能力也不敢施展的下属，制定出让人哭笑不得的管理模式，比如，生产线完不成任务，车间主任要受罚，但导致生产延误的设备维修科却没有多少责任。因此，车间主任都不敢得罪设备科，让它们维修设备时必须好言相求。另外，生产线上的工艺文件并不为熟悉现场的车间来审批，而是要由脱离生产线的技术部门审批。

　　自创建以来，奇瑞已经从德国、日本等先进企业请过不少管理专家，但他们带来的方法，有些在奇瑞根本执行不下去。2003年就来奇瑞传经授道的寺田真二，目前也没有推广得了他那一套东西。在来奇瑞之前，寺田在日本三菱汽车制造岗位待过30年。

　　市场在发展，奇瑞在提升，因此，奇瑞开疆者所擅长的那一套打江山的做法未必都能接着往下续延了。如何能让那些过时的做法让位？如何能敞开胸怀接纳先进的发展思路和手法？这已经成了奇瑞在“本土造车长跑”中遭遇的一个极限。

　　改变所有者缺位的机制，不失为一条解决之道。如果能通过改制让奇瑞的创业者成为奇瑞的拥有者，如果再能设计出一套合适的退出机制，让企业可以顺畅地新陈代谢，吐故纳新，那么，奇瑞的肌体将会逐渐适合长跑。

　　也许这个问题的答案，就将成为决定奇瑞未来究竟能走多远的关键。

本文摘自《公司锦标赛》

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