安全是第一位的

    有了一次失败经历，史玉柱的危机感更强了，不论企业发展形势有多好，他都会每天提醒自己也许明天就会破产。当初年少轻狂的史玉柱已经变得成熟稳健。

    我认为企业运行到现在的规模，安全是第一位的，发展已不再是第一位的。

    首先，我的产品能够持续稳定地发展，公司不会哪天突然就不行了。

    其次，在财务状况上要安全，有足够的现金储备。战术上的储备包括现金、国库券，战略上的储备包括我们买的华夏银行、民生银行的法人股，赢利能力和套现能力都很强。

    在人才方面，公司的核心干部要能稳得住，不能让他流失，有流失的话也可能不安全。

    我在财务上比较保守，举债控制在10%以内是绿灯；20%是黄灯；30%是红灯，绝对不能碰的。我们现在就差不多是15%左右。

    我们的纳税连续3年都超过了两亿。我的基本态度是这样的：能争取国家的优惠政策，尽一切可能争取，但在这个基础上，我给财务的规定是不准偷漏一分钱的税款。这样至少会保证公司不出现大的问题。

    我不会乱投资，投错一个项目可就是致命的，只会做一些战略储备、短线投资。中海集团在香港上市时我作了两亿多的战略投资，上市第二天就亏损5000万，（当然）现在是赚了。李嘉诚是投得最多的，我亏损5000万的时候，香港报纸说李嘉诚亏了两亿呢。眼下我是啥也不投了。

    危机对于企业，犹如疾病对于人体，预防比治疗更重要。联想柳传志曾说过：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”英雄所见略同，对此华为公司任正非也曾说过：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？”海尔的生存理念是“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，危机意识决定着企业应对环境变化的行动力。一个组织越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争环境的变化而丧失危机意识。越缺乏危机意识的组织其变革的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就越有可能在竞争的洪流中遭受挫败。

    电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。IBM在品尝到大型电脑为它带来丰厚利润的甜头后，整个IBM都沉浸在绝对安逸的氛围里，危机感尽失。它没有感觉到市场环境在慢慢发生变化。当更多的人们青睐于小型电脑时，IBM没有意识到市场危机的降临，依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中，按部就班，继续加大大型主机电脑的市场比重，最终自己打倒了自己。

    经历过一次失败的史玉柱，如今在做项目时，都会先假设这个项目是失败的。

    做任何的项目都要有失败的打算。做一个项目，负面因素考虑得越多，消极的因素考虑得越多，往往对这个项目越有好处。在投资之前，想得越浪漫，越是考虑这个项目我可以赚多少多少钱，风险因素考虑得少了，操作的层面因素考虑得少了，失败率往往也高了。

    我现在做项目都是先假设这个项目是失败的，比如网游，假如我现在失败了，我首先要考虑财务状况，我能不能支持住？然后看如果要失败，有哪几点可能导致失败？比如，第一点我的产品不好，第二点我的人员有可能流失，等等，罗列了十几点，然后我再看这十几点，一一想办法解决。这么一轮下来以后，实际上这个项目的风险反而下降了，如果只是因为看盛大赚很多钱、网易赚很多钱，就仓促决定投资，往往考虑得就不那么深入，最终导致失败。

    史玉柱用开车的速度来比喻做公司，为了安全，他一直将车开得很稳。

    我觉得我开车还是很慢的，快和慢不能单纯看资产的增长。我以前打这个比方，实际上主要是从公司的负债率角度来看。一个公司要高速发展，负债率很高的话，发展速度太快就很容易出事。巨人网络一直在稳步发展，公司一直强调安全。再一个，很多公司规模没有我们大，但一下上很多项目，我们是上了第一个项目，做成功后，再考虑做第二个项目，一点点（地）往前推进。事实上，巨人业务的发展是强调精品战略的。我们控制开车的速度，但基础打好之后，实际的速度并不比别人慢，甚至反而更快。有些人总想开快车，但控制不好就会撞车。综合下来，我们愿意开（车开）得稳一点。

本文摘自《中国顶级CEO的商道真经》

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　　他曾经是负债2?5亿的“中国首穷”、“中国最著名的失败者”，今天却是拥有数百亿资产的商业“巨人”，他的财富故事与人生传奇值得每一个人仔细品味。脑白金，黄金搭档，征途，这一个个响亮的名字都出自他的手，他就是史玉柱。
　在中国改革三十年的浪潮中，史玉柱无疑是最具传奇色彩的人物之一。有人说，如果要拍一部好莱坞式商人电影的话，史玉柱无疑是最好的电影题材。
　1989年，史玉柱以4000元起家，短短6年时间便位居福布斯“中国大陆富豪排行榜”第8位。然而，巨人大厦的失败却使他的财富顷刻间灰飞烟灭。