东方不亮西方亮(2)

2014-02-18 09:42:51

  在这个阶段,任正非已经在寻找华为同国际大公司之间的差距。他发现华为的交货时间和研发周期是最突出的毛病,都比其他公司花费的时间长。这个差距直接表现在数据上,如1999年华为的海外业务收入占其总营业额还不到4%。

  2000年之后,华为开始在其他地区全面拓展,包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场及中东、非洲等区域市场。在华人比较集中的泰国市场,华为连续获得较大的移动智能网订单。此外,在相对比较发达的地区,如沙特、南非等华为也取得了良好的销售业绩。

  2001年,华为在俄罗斯市场的销售额超过1亿美元,2003年它在独联体国家的销售额也超过3亿美元,位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

  在西欧市场,从2001年开始,华为以10G SDH光网络产品进入德国为起点,通过与当地著名代理商合作,将自己的产品成功打入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年华为的销售额约为3000万美元。

  就北美市场而言,它既是全球最大的电信设备市场,也是华为最难攻克的堡垒。2002年6月4日,华为在美国得克萨斯州成立全资子公司Future-Wei,向当地企业销售宽带和数据产品。进军对手最多、最强的美国市场,标志着华为国际化的真正开始。

本文摘自《中国教父级CEO的商道智慧》


   二十多年来,在曾被外资力量把持的零售、通信制造、网络等行业里,成长和涌现出了一批优秀的本土企业家,他们带领中国企业探索出了一条非凡的成功之路,向世界彰显了中国企业家的强大力量和独特智慧。本系列图书忠实记录并深入剖析了这些教父级的企业家创业、创新的翔实过程,为读者提供了一场关于中国企业家智慧的饕餮盛宴,我们衷心的希望:他们的胆识、眼光和境界,能成为后来者的榜样;他们所经历的困境、遭遇过的坎坷、付出的代价,能成为后来者的借鉴经验。如能实现这一宗旨和目的,那便是我们这支创作团队和编辑们最大的欣慰了。

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