乔的烦恼(2)

    和许多CEO一样，乔认为提出这些问题的应该是生产部门主管，而对于整个过程的监督则是执行副总裁的事。但遗憾的是，和其他许多CEO一样，乔并没有找到适当的人选。他的生产主管和执行副总裁都没有尽到自己的责任。执行副总裁是一位跳槽高手，他几乎每三年就换一次工作。而生产主管则是一位出身财务公司的聪明人，他甚至被认为非常有可能在五年内继承CEO的职位。但不巧的是，这位未来的CEO也没有养成注重执行的习惯—向他汇报的工厂经理实际上根本没把他放在眼里。

    如果这家公司的领导者们能够经常与生产部门的员工进行一些开诚布公的交流，他们或许能够更早地意识到生产过程中存在的问题，可事实并非如此。领导者的工作只是从上向下地传达数据指标。而且，虽然阶段性目标能够促使人们更好地打破陈规旧俗，但那些不切实际的目标，或者是没有征得实施者认同的目标，却只会把公司引向更糟糕的局面。

    你可能要问，如果乔掌握了执行技巧的话，他又会怎样做呢？首先，他会在制定计划的时候征求所有员工—包括那些负责生产的人—的意见，再根据组织的实际能力来确定具体的目标。我们这里所说的组织能力包括良好的分配能力，也就是说，能够选派适当的人员来从事适当的工作。如果执行副总裁不知道如何落实工作的话，乔早就应该帮助他加强这方面的学习。如果他不肯学习，或者说没有取得实质性进步的话，乔惟一的选择就是让他离开。其次，乔应该向执行人员提出更多的实际操作过程中可能遇到的问题，比如说，他们将如何在预定时间内提高自己的存货周转率、降低成本并达到公司的质量要求？任何不能回答这些问题的人都应该在开展工作之前先找到答案。

    第三，乔应该为整个项目设定一些阶段性目标，而且每个阶段都应当由具体的人员负责。比如说，在实施一项新流程以提高产量的时候，乔就应当与生产部门订下一项协议，要求在某个日期之前将产量提高某个百分点，并在此过程中对某个数量的员工进行培训。如果负责这个项目的经理没能在预定时间内实现这些目标，领导者就应该帮助他采取正确的补救措施。第四，乔应当建立一些应急计划来应对特殊情况。比如说，市场需求的变动、元件供应不足或外部环境中的一些其他变化。

    乔是一个非常聪明的人，但他不懂得如何去执行。聘请乔的人从他的履历中根本看不出他可能会失败—因为他们根本没有把执行能力作为一项衡量标准，他们看中的是他进行交易和并购的能力。

    直到董事会解雇他之后，管理团队才明白如何去执行—因为新的CEO出身于生产部门，他和他的团队一起与工厂经理讨论了具体的实施方案，确定了阶段性目标，然后不断进行跟进，直至目标实现。

本文摘自《华章畅销经典》

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　　本书的主题是关于如何实现目标……对于任何一位企业领导者来说，他的真正任务应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非单单制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他人。在书中，博西迪和查兰告诉了我们企业的领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。