施乐公司的执行鸿沟

    同样，施乐公司的决策者们也不明白为什么理查德C.托曼会失败。托曼是一位很有思想的人，他近年来一直在领导着美国的一家大公司，是一位颇受尊重的战略家。当施乐公司于1997年聘请他担任公司COO的时候，他已经是IBM当时的总裁郭士纳麾下的重要人物，并在IBM公司担任了CFO一职。施乐公司聘请托曼的主要目的是希望他能够为公司带来变革。担任COO期间，他发起了一系列重要的成本削减计划，其中包括解聘一批员工、减少红利支出和商务旅行的费用等。他还为实施新的战略打下了良好的基础。在董事会于1999年4月提拔他担任公司CEO之后，他开始致力于将施乐公司从一家产品和服务型公司转变为一家解决方案提供商。他为公司制定了新的发展目标：将软件、硬件和服务结合起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流，并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴关系以建立新的系统。

    对于一家非常需要新战略的公司来说，他的这一系列举措带来了巨大的影响。在1999年的年度会议上，托曼亲口告诉股东们，“公司已经做好充分准备，一个新的成功时代就要来临。”同时他还预测，来年的收益将达到5～10个百分点。投资者们对此也抱有了很大信心，施乐公司的股价因此一路上升。

    但战略毕竟不是现实，施乐公司是一家没有执行文化的公司，所以托曼制定的目标也就远远超出了该公司的实际能力。比如说，在公司转型期开始的早些时候，托曼提出了两个至关重要的方案，其中一个是要将公司的90多家管理中心—其主要业务为账目处理和客户服务—合并为四家。另一个就是要为施乐公司组建一支30000人的销售大军，由原来的以地区为单位进行销售转变为以行业为单位。

    两个提议都非常重要，而且是非常必要的。合并方案将大大削减成本，并提高效率，而销售队伍的重组将为施乐公司转向为客户提供解决方案铺平道路。但到了年底的时候，施乐公司却陷入了巨大的困境。

    在实施合并方案的过程中，由于人员调动较大，出现了订单遗失，甚至服务电话也无人应答的情况。而销售代表们也被迫花很多时间去适应新的工作方式，就好像进入一个新的组织一样。由于客户对象发生了变化，他们不得不建立一套新的客户关系，这同时也不可避免地疏远了与以前的许多忠诚客户的关系。

    整个公司的士气开始下落，运营过程中的现金流开始变为负值，投资者们也开始对施乐公司的财务情况失去信心。股票价格由64美元跌落到7美元。为了满足现金需要，公司被迫出售了一些子公司，到2000年5月的时候，托曼被叫到主席保罗•阿莱尔的办公室，责令辞职。

    问题到底出在哪里呢？虽然同时发起两个大的项目本身就是一个错误—其中任何一个都足以给整个组织带来毁灭性的打击，但真正的问题还不止于此。托曼的批评者们认为，问题在于他没能与主管们及时沟通。但施乐公司的俱乐部文化并不会轻易地接受一个外来者，而且正如托曼指出的那样，他根本没有权力指定自己的管理队伍。尤其是当一家企业处于重大转折期的时候，一些关键的岗位上必须用对人，企业的核心流程也必须足够强大，因为只有这样才能消弭那些抵制变革的力量，计划也才能得到真正的落实。在施乐公司的这场变革中，两个条件都不具备。

本文摘自《华章畅销经典》

---

　　本书的主题是关于如何实现目标……对于任何一位企业领导者来说，他的真正任务应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非单单制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他人。在书中，博西迪和查兰告诉了我们企业的领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。