《沉静领导》 够好的动机

    第一个案例的主人公是柯特兹，他是某大型制药公司的一名有经验的销售员。和公司其他许多销售员一样，他一直在向医生们出售一种治疗抑郁症的新药，这种药开始一直非常受欢迎。几年以后，这种药没那么好卖了，于是公司开始鼓励这些销售员宣传它的其他用途。这个办法很成功，销售额开始回升，销售员们完成了定额，拿到了红利，而分公司的主管们得到了提升—唯一的问题是，这次新的销售攻势是违反法律的。

    联邦药物法规定，公司不得宣传未经证实的药物用途。柯特兹的公司从不明目张胆地让其销售员宣传这种药除了治疗抑郁症以外的任何疗效，从这个角度讲，它是遵纪守法的。然而，在销售会议上，公司发给销售员们相关的信息，却用于答复医生们关于这种药在帮助病人减肥和戒烟方面的疗效。此外，公司还奖励了销售额最高的销售员，尽管他们显然把药大量出售给减肥中心或戒烟诊所。

    柯特兹对这种情况的第一反应就是要把握好分寸。他既不想失去赚钱和提升的机会，也不愿意违犯法律。于是他决定只有在医生们主动问到那些未经证实的药效时，他才予以答复；如果没人问起的话，他自己也不会提。

    在几个月的时间里，这个策略看上去既颇为实际又合乎道德。柯特兹遵守了自己的原则，销售额有所提高，而他觉得自己是守法的。但是，一段时间后，他渐渐产生了怀疑，因为他意识到自己的销售额越来越多地得益于那些未经证实的药效。于是他决定改变策略，不再回答那些有关未经许可的药效的问题，并且准备去找那些用这种药治疗除了抑郁症以外其他疾病的大夫，告诉他们这种药的副作用带来的危险。

    而后，他又把他的决定和理由告诉了其他几个销售员和他的主管。他的主管说他以前没注意到给销售员们造成的压力，也没考虑到该药的未经许可的用途的危险性，他宣称要向他的上司提出这个问题。柯特兹的努力究竟有没有起作用，我们不得而知，因为食品与药品管理局很快就开展了一项广泛的运动，来制止出售那些药效未经证实的药品。结果，柯特兹所在的公司和它大多数的竞争者都改变了自己的营销策略。

    后来，柯特兹对自己的行为做了这样的解释：

    我显然是在做错事，而我没法承担我的行为造成的潜在后果。我的决定一半是由于恐惧—害怕发现我销售区内的某个大夫由于使用了大剂量的这种药，致使患者病重甚至死亡。

    我也担心如果我被举报违法宣传这种药，公司会做出什么样的反应。如果可怕的事情发生，公司是不会为我撑腰的。在会议上，他们从来就没有给我们什么书面的东西。所有命令都是通过随随便便的讨论来下达的。我会很容易失去工作，没准还要承担法律责任。

    按照道德纯洁度的标准来看，柯特兹的表现不尽如人意，他的动机显然是混杂的。一方面，他害怕有人受到伤害，他没有被销售额和年终红利冲昏头脑，承认事情的真相。这都是值得赞扬的。从他担心会有患者出事这一点上，可以表现出他深切的伦理意识。他不仅仅是认为他做了错事，而且感觉到了这一点。

    但是柯特兹同样希望保护自己免受伤害。换句话说，他更高尚的动机与相对低俗一些的动机绝对是混杂在一起的。他非常理智地意识到，公司在其相当可疑暧昧的违法行径中非常小心地避免了留下证据。看来他也明白如果闹出了丑闻或受到调查，公司的内部核心会在自我检讨还是归咎于低级销售员之间毫不犹豫地选择后者，而他不愿意成为这项交易里被出卖的一方。这或许是他把自己的担心告诉上司和同事，并且设法缓解问题的一部分原因所在。在调查这件事的时候，这些会在一定程度上保护他。

    显然，柯特兹行为的出发点是利他主义和利己主义的结合体。那么，我们可以从这个简单的、平凡的关于混合型动机的案例中学到什么呢？

本文摘自《华章畅销经典》

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　　沉静型领导者有别于普通受称颂的英雄式领导，过去我们认为成功的领导者，处理任何事情都该轰轰烈烈，让部署感到佩服不己。事实上，真正伟大的领导者，是在许多细微的事情上，作出了与众不同的抉择，只可惜太多研究领导学的人不曾去注意与珍惜。 作者将沉静思考型领导者定位为现实主义者，我认为一个领导者如果能面对真实世界、实事求是，就已从解决问题的阶级，提升到避免问题发生的阶级，因为他们的态度，使得他们面对所有大小事都能处理的一般人不同。