没完没了的会议

　　哪怕在一些知名的大公司，会议的走马观花者也比比皆是。你别看一个个经理拿着笔记本电脑像模像样地坐在那边，他们说不定正在上网聊天呢。

　　一位在上市公司担任营运总监的朋友最近向我抱怨：“会议太多了！”他每天的工作时间几乎90%以上花在了签署下属的报告和参加会议上。剩下的时间，只能挤点给回复电子邮件。在总监这个职位上该思考的事情，总是被无限期地延后。

　　最要命的是，这位可怜的营运总监还总是弄不明白这些会议究竟是要干什么的，往往是在会议室里一坐，问一下“这个是什么会”，然后就开始了。大多数时候，会议并没有解决什么实质问题。但营运总监的职位在，他只能到场，以示对别的部门或者老板的尊重，当然这其实也是别人对他的尊重。营运总监就这样成为了一台走马观花的会议机器。

　　没完没了的无效会议几乎成了很多企业的顽疾。每一层管理者都希望通过一系列会议来推进工作，雅芳甚至还把如何开会做成了一个培训课程，叫做“通过会议取得成功”。经理们似乎都希望通过这种方式来证明自己是在“努力工作”，证明自己是“忙”的。

　　哪怕在一些知名的大公司，会议的走马观花者也比比皆是。你别看一个个经理拿着笔记本电脑像模像样地坐在那边，他们说不定正在上网聊天呢。你不信吗？我就经常在MSN上收到“真无聊，会还没开完”这样的信息。坦白说，在无聊的会议中上网，拿着手机发短消息、玩游戏，这些事情我都干过。

　　会议往往被想当然地视做一件严肃的事情，因此也很少有人会去计算它的成本。但通用电气对会议就采取严格的控制政策，他们在会议之前会事先测算成本。别以为会议成本是那些茶水、电费，这些远远不够。一家日本公司测算会议成本的公式是这样的：会议成本＝每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间（小时）。公式中平均工资之所以乘3，是因为与会者的工资往往高于平均工资，乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。因此，参加会议的人越多，成本也就越高。但我看这个测算公式还是相当保守的，尤其对管理层而言，这个成本恐怕更高，因为他们的薪水恐怕远远不只平均水平的3倍。

　　明白了开会首先是在消耗公司的赢利，我们才会认真地对待每一个会议。这种认真对待，首先是取消一些不必要的会议。在一些公司里，之所以部门之间的协调会议很多，究其原因，在于沟通成本过高。这也说明了这些企业的文化存在问题。一个好的企业，它的文化必定是开放的，这也是降低管理成本的需要。企业文化不够开放，必然会造成部门之间的老死不相往来，造成部门之间的沟通鸿沟。而这些真的是几个会议解决得了的吗？答案是否定的。开放的文化尽管解决不了所有问题，但至少能有效地降低公司内部的沟通障碍，让你少开些无用的会议。

　　但即使是开放的大公司，官僚习气也经常会侵袭到组织。官僚是组织的顽症，几乎与“组织”一词是共生的。坦率地讲，官僚习气恐怕很难完全去除，因为它本身就是层级管理的附属物。所以大多数基于沟通的部门协调会议治标不治本，它缺乏的是组织架构的支持。企业大多数的组织架构呈金字塔型，他们的汇报关系都是向上而不发散。很少有人会真正这样地去做职场的雷锋，因为这并不会获得上司的表扬，也许还适得其反。跨部门合作的口号在企业喊了无数个年头，也有所谓的“跨部门协调小组”在企业里面进进出出，但即使能成功的也大多来自更高管理层的行政支持，真正自己能协调好的几无先例。在新的组织架构没有诞生前，这些所谓的协调会议大多可以免了，唯一有效的还是上面的指示。

　　但哪怕是老板召开的会议或是部门内部会议，开会的人也都没精打采，似乎都要等到自己讲的时候才会醒来。这也说明了目前管理中普遍存在的一个问题：员工的利益和老板的利益或者公司的利益根本不是一码事，也很少有员工被要求为集体目标承担个人责任。这并非是员工缺乏主动性的问题，而是一个结构性的问题，也是我们管理体系里的严重缺憾。

　　没完没了的无效会议背后所反映的实质是我们这个时代管理的最大弊端。知识员工已经充斥在每个公司，我们的管理方式却还是工业时代的。层级管理的最大弊病是让每个员工成为信息孤岛，但他们需要的却是网络状的联系和协调。尽管我们现今的信息技术可以解决信息联系上的问题，但我们始终无法把这种联系变成一种组织架构，并为之制定绩效衡量的标准。你无须指责在你召开的会议上“各怀鬼胎”的下属员工或者别的部门的人员，因为其实你与他们并无差别：你为的是完成你的工作，而非他们的。

　　全球知名的咨询公司和管理专家正在为这个弊病开出一个个药方，但愿它们是有效的。至少，这能让我们少开几个会。

本文摘自《最隐秘的职场生存法则》

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　　 职场其实是个缩小了的名利场，再华美的说辞，也逃不出名和利两个字。司马迁早把这些都说得很透彻了：天下熙熙，皆为利来；天下熙熙，皆为利往。
作者征战职场十多年，做过员工，做过领导，也做过老板们的幕后师爷，多重角色让作者能从不同角度观察这个既大又小的空间：职场到底是个什么东西？
作者的经历让作者从职场的诸多现象入手：以史为鉴，“从宋代的官僚体系看组织管理”，探究“崇祯式的领导危机”； 以人为本，分析“畜牲公司和最佳雇主的差异”，调侃虚有其表的CEO；从表及里，看透“年会：一场名利的夜宴”。或风趣调侃，或深刻解析，作者从管理的角度去探究人性，探究管理的方向。
“公司名利场”的本意，正是要剥掉那些口号式管理“理念”的画皮，让职场现出它的本质，让管理更有的放矢。
职场本身也就是人生的演绎，所以无论你是职场素人，还是高层管理；无论你是外企白领，还是国企领导，都是职场这段人生的主角；而作者所关注的，也就是这段人生中的我们这些人，与你一起探讨的便是这个乐趣与苦闷同在的公司名利场上的一些是是非非。
“读这些也许会教坏了职场素人，但知道总比不知道好，因为这就是生活。”