第6节：收购卡宾(1)

　　收购卡宾

　　2006年4月，我们出手收购了女士服装专卖连锁店“卡宾”（Cabin，在东京一部上市）30％的股份。

　　因为我们感觉到，迅销集团必须加强女士服装研发这一领域。为此必须与这家公司展开全面的业务合作，并与之建立牢固的资本关系。

　　卡宾是一家自产自销的女式服装专卖连锁店，其服装的时尚感特别强。在日本，卡宾作为女士服装自有品牌专业零售商的先驱，从1970年开始快速发展，旗下品牌包括ZAZIE、enraciné、we?nge、ê?a?p等。至2006年5月，卡宾在全国已经有202家门店；但经营业绩并不理想，截至2005年2月，年度营业额为201亿日元，税前利润为5亿日元的赤字。

　　我与该公司的经营者、干部们进行了面谈，并深入现场进行调研，发现如果我们只是给这家公司派遣管理人员，是很难进行彻底改革的。于是，我作出决断，必须对其进行全面的管理整顿，包括公司的财务。2006年，通过公开市场的股份收购，我们取得了卡宾公司超过半数的股权。第二年7月至8月，又通过公开市场收购了部分股份。到12月时，我们拥有了该公司100%的股份，使其成为我们完全的子公司。这样，卡宾公司也因此从东京证券交易所退市。

　　后面我对这家公司还会有详细的叙述。现在，我们公司的执行董事中岛彻郎君担任该公司的社长。他运用优衣库的专门技术，为把卡宾公司打造成充满活力的女性服装自有品牌专业零售商中的第一品牌，正与全体员工齐心协力、共同拼搏。

　　生产部的业务改革

　　我在前面已经讲过，我重掌社长职务之后的第一件事，就是到各个部门和现场去考察。我去的第一个部门是公司的生产部。

　　我们公司既是零售商，同时又是制造商。由于产量的激增，委托加工的工厂数量也增加了不少；本来应该是互为提携的合作伙伴，但事实上两者之间只停留在近乎买家和供应商的关系上，并没有更多更深的合作，没有形成同舟共济的纽带关系。我想，这样下去恐怕是不行的。

　　与生产部的负责人交谈之后我了解到，问题主要是缺乏对工厂方面的信任。工厂方面可能同样如此，对我们也不太信任。按理说，生产部的负责人应该亲临生产现场，对产品的加工进行实际的管理，在确认与厂家之间的加工委托合同关系之外，还要对生产与供货等环节进行具体的协调和管理。但是，事实上生产部做的不够完善，有些地方几乎是委托签约厂商代为管理，有些地方则与生产厂家走得过近。我认为，双方的信任关系应该建立在对工作的严格要求上。为此，我感觉到，有必要亲自走访所有厂家，亲自告诉这些厂家的经营者我们公司在未来两三年内的生产计划，以及将来的发展前景，寻求他们对我们的理解，拜托他们全力支持。如果我们只是做“名义上的自有品牌专业零售商”，公司是没有未来的。我们如果对所有的生产流程不能进行有效控制的话，也就失去了成为自有品牌专业零售商的意义。我们要掌控生产链的全过程，在此过程中，若发生资金不足的问题，我们可以请求商社给我们适当融资；若需对商品的品质进行检验，我们可以以“检验一件单价多少”的方式请求专业检验公司帮助检验。

本文摘自《一天放下成功》

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　　 优衣库二次创业启示：一天放下成功 2002年8月的决算期，一直保持令人惊叹的销售和利润增长势头的优衣库遭逢公司上市后的第一次减收减益。到2005年8月的决算期，优衣库更是出现了增收减益。优衣库遇到了真正攸关未来命运的最大危机——“企业失去了以往的冒险精神，已经染上了大企业病，这样下去，很快就会倒闭。”面对这一危机，已担任三年会长（董事长）的柳井正决心复出，回到经营的第一线，开始优衣库的第二次创业。2009年8月的年度决算，优衣库的销售收入和利润分别达到6820亿日元和1080亿日元，实现了“增收增益”的目标，在金融危机中逆势崛起。同年，柳井正以61亿美元的身价被《福布斯》评为日本首富。柳井正2003年在日本出版了他的第一本书《一胜九败》（简体中文版2011年1月由中信出版社出版），记录了他在2002年5月交班之前的创业经历；2009年10月在日本出版的这本书，是从2005年柳井正重新出任社长（总经理）到2009年优衣库实现重生期间的真实记录。