对业务流程的反思1

到现在，应该可以看清楚，再造后的业务流程跟传统的业务流程看起来有很大的不同。可是，更确切地说，再造后的业务流程在外表上究竟有什么特征呢?

这个问题是无法简单回答的，因为再造后的业务流程有多种不同的形式。尽管如此，我们还是能就再造后的业务流程的特征作详细的阐述。

我们曾经观察并参与了几十家公司的改革项目。与此同时，我们注意到上述公司种种不同的业务流程之间有着惊人的相似之处。这些相似之处超越了工业部门的不同行业，甚至超越了特定流程的本身。一家汽车制造公司的业务流程在经过再造之后的行之有效的东西，对一家保险公司或一家零售商来说，也有某种适用之处。

经历过再造的企业出现问题是很正常的现象，原因在于一家再造后的公司同传统的工业组织在外表上颇为相像，都是从一组基本的前提出发。工业模式所根据的基本前提是，工人的技术单调，而培训既缺乏时间，又缺乏基础。这个前提必然会要求： 派给工人的工作或任务要非常简单。此外，亚当•斯密认为，人们只有在从事同一种很容易了解的任务时，工作效率才会最高。可是，要把种种简单的任务都连结起来，就需要有复杂的流程。两百年来，公司和企业为了取得简单任务的好处，却接受了复杂流程带来的不方便、低效率和高成本。

在再造时，我们把原有的工业模式颠倒过来，也就是说，为了满足当前时代对质量、服务、灵活性和低成本的需要，业务流程必须简单化。这种对简单化的需要对如何设计业务流程和如何设计设置组织机构有着极大的影响。

下面是我们经常看到的再造后的业务流程经常出现的一些共性、问题或特征。

若干种职位组合成一种职位

再造后的流程有一个共同的最基本的特征，即不存在流水线，也就是说，原先的若干种不同的职位或任务被整合或压缩成一种。我们看到国际商用机器信用公司有这种特征，也就是把若干种专业人员的职位如信用审核员的职位和核价员的职位合成一种简单的职位——“综合办事员”。我们还看到一家电子公司在对完成订单的流程进行再造后出现了类似的变化。以前，该公司从出售设备到安装设备的整个流程有五个步骤，每一个步骤分别由不同部门的专业人员去完成。由于这个流程包括了凭证、单据的好多次转手，差错和误会也就在所难免；又由于对整个业务流程，没有任何一个个人、小组或部门负责或了解，情况就更加如此。当客户有问题打电话来询问时，公司中没有一个人能给予满意的答复。

该公司对这种工作流程进行了再造，它把各个步骤的职责合在一起，把它委派给一个人，此人也就是“向顾客提供服务的代表”。这个人现在执行整个流程，并由他(或她)独自一人代表公司同客户打交道。这种人负责从头到尾的整个流程，我们给这种人取了个名称，叫作项目责任人(case worker)。

如果业务流程比较长，要把流程中所有各个步骤的工作压缩成一种综合性的工作，交给单独一个人去完成，这种做法并不总是能行得通。在某些情况下(例如，发运货物)，在不同的地区需要有不同的步骤。在这种情况下，一家公司需要有几个人，各自完成业务流程的某个部分。在另外一些情况下，要教会一个人掌握完成整个工作流程所必需的所有各种技能，这也许是不现实的。

例如，大西洋贝尔公司(Bell Atlantic)发现，要求一个人能掌握同为企业客户建立高速数码电路有关的所有各种操作，这太强人所难了。不过，该公司也希望想出办法去消除不同部门人员之间公文旅行所不可避免引起的种种问题。为了消除公文旅行，该公司成立了我们所称的项目小组(case team)。它由若干人员组成。他们掌握处理有关问题所需的种种技能。

项目小组的成员过去分散在不同地点的不同部门，现在结合在一起，组成一个单位，对安装设备的整个工作负全部的责任。该小组成员之间传递信息也有可能出现一些延误或差错，但它们同不同部门之间传递所引起的问题相比，显得不那么严重。最重要的一点也许是，现在，人人都知道谁应该对迅速、准确处理购货订单负责。

业务流程整合之后，项目负责人或项目小组经手的事务仍是大量的。但消除传递也就意味着消除由传递引起的差错、延误和重复劳动。以项目负责人为基础的业务流程，其处理、解决问题的速度比它所取代的以流水线为基础的业务流程一般要快十倍。例如，大西洋贝尔公司在实行新的业务流程后，安装一套数码服务线路所花的时间从原来的30天减少到3天，现在，在某些事例中，只要花几个小时。而且，由于新的业务流程出的差错和误会比较少，因此，该公司不需要追加工作人员去找出差错和误会的原因，去采取应急措施，加以解决。

业?流程整合后，还精简?行政管理费用。由于整合后的流程中的雇员负责保证及时地、无差错地满足客户的需要，因此，他们不需要过去那样多的控制。相反，该公司还鼓励得到授权的工作人员在生产合格的产品或提供合格的服务的同时，想方设法搞革新创造，不断地减少周转时间，降低成本。可见，业务流程整合之后，由于减少了工作人员，由于留下来的少数人员对业务流程负全责，对监督任务的执行更加容易，从而，改善管理也就成了业务流程整合的另一个好处。

工作人员有决定权

公司实行再造后，由于设立了项目负责人或项目小组去完成多种的、一个又一个的任务，因而不但在横向上，而且在纵向上，压缩了业务流程。纵向压缩的意思是，过去，实际操作的工作人员在实际工作过程中常常不得不向上面的管理部门请示，等候答复，而现在，他们自己有权作出决定。过去，作出决定同实际操作分割开来；现在，作出决定成了操作的组成部分。过去由管理人员干的一部分工作，现在由工作人员自己来干。

在大批量生产模式的情况下，其前提是不言而喻的，那就是实际操作人员既无时间，又无兴趣去密切注意在经营中出现的问题，他们又缺乏对经营上的问题作出决定所必要的广度和深度的知识。工业上的实际做法是，根据上述前提，建立了等级制的管理结构。设置了会计员、审计员、监察员等等对实际工作进行检查、记录和控制。管理人员则对实际操作人员进行控制，处理例外情况。这种前提及其后果，需要加以抛弃。

无论是从纵向看还是从横向看，压缩实际操作的好处有： 减少延误，降低管理费用，改善对客户作出反应，授予实际操作人员以更大的权力。

本文摘自《企业再造》

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