对业务流程的反思4

福特汽车公司原有的应付账款流程同供应商的接触点有三个： 在采购部门是通过购货订单，在收货点是通过收货凭证，在应付账款部门是通过发票。三个接触点意味着存在着三者不一致的大量可能性： 购货订单有可能同收货凭证不一致，也可能同发票不一致，其中之一都有可能同其他的凭证不一致。福特汽车公司通过取消发票，把对外接触点从三个减少到两个，从而将不一致的可能性减少了三分之二。其结果，应付账款部门原先要做的检查和调整工作成了不必要。这就意味着应付账款部门的组织机构有可能大大压缩。

沃尔玛商店在普罗克特—甘布尔公司的配合下，对其帮宝适（Pampers）尿片的库存管理工作进行了再造。这也具体地说明了上述问题及其他问题。帮宝适作为一种一次性的尿片，它是一种大宗商品，同其他商品比较，单价小，但其库存需要占用的空间却不小。沃尔玛商店将这种商品的库存设在它的配货中心，根据其零售商店的订单，将货发送给它们。当配货中心的这种商品的库存量开始偏低时，沃尔玛商店就向普罗克特—甘布尔公司再次发出采购这种一次性尿片的购货订单。

掌握商品库存量的要求是保持平衡。这是一件难为之事。库存量过少，会导致脱销，顾客不满意。库存量过多，会引起占用资金过多，还会增加仓库保管费用。不仅如此，库存管理本身就是一种代价高昂的工作。沃尔玛商店有一个改进商品库存管理的想法，在同普罗克特—甘布尔公司接触的过程中，感到后者接受全国各地零售商的订货，掌握商品使用情况的信息，很可能比自己更了解这种一次性尿片进出仓库的运动规律。于是，沃尔玛商店向普罗克特—甘布尔公司提出建议，希望后者承担起如下责任： 及时告诉沃尔玛商店，应该在什么时候为其配货中心向普罗克特—甘布尔公司提出帮宝适的订货?订货的数量多少?沃尔玛商店则每天向普罗克特—甘布尔公司报告，它的配货中心在一天内发往其零售店的帮宝适尿片的数量是多少。普罗克特—甘布尔公司通知沃尔玛商店： 到了提出订货的时候了，该提出多少订货。沃尔玛商店如果认为普罗克特—甘布尔公司的建议合理，便予以同意，接着，普罗克特—甘布尔公司就发货。

这种新的安排运作得相当成功，以致过了一段时间以后，沃尔玛商店提出建议： 今后普罗克特—甘布尔公司可以越过提出购货建议这一步骤，按照它认为沃尔玛商店需要这种一次性尿布的数量，向沃尔玛商店发货。换句话说，沃尔玛商店把补充一次性尿布库存的职能移交给它的供应厂商。这也反映了我们上面所说的打破组织机构界限、重新安排工作的原则。不过，现在的这个事例所打破的，不是公司内部的界限，而是公司之间的界限。两家公司都得到了好处。

沃尔玛商店免除了为保持帮宝适尿片库存量而花的费用。而且，由于普罗克特—甘布尔公司在帮宝适库存的管理工作上确实胜过沃尔玛商店，因此，这种一次性尿布的库存管理得更有效。从而，零售商得以降低现场的库存量，减少库存过多的情况。降低库存还可以让沃尔玛商店配货中心腾出场地，可以减少零售商用在帮宝适库存上所需的资金。事实上，现在的库存管理已实现合理化，以致先是商品流经沃尔玛商店配货中心、零售点，进入消费者的手中，然后，沃尔玛商店才必须向普罗克特—甘布尔公司支付该商品的货款。当沃尔玛商店支付货款时，它是利用已经从顾客那里收到的现金来支付的。无论我们称这种安排为负的库存成本或无限的资本收益率，它对沃尔玛商店来说，是一件大有好处的事。

任何厂商都可以向沃尔玛商店供应尿布，不过，普罗克特—甘布尔公司通过改进库存管理，给所提供的尿布增添价值。它因而成为一家向庞大的零售连锁网供货的优先的供应商。普罗克特—甘布尔公司作为一家优先的供应商，在沃尔玛商店的店铺内获得了增设的货架，还在这些店铺过道的尽处寻找堆货地方。业务流程更新后，对普罗克特—甘布尔公司本身的业绩也带来了很大的好处。首先，该公司现在能更有效地进行制造活动和后勤工作，它掌握改进产品需求所必需的信息。从其仓库向沃尔玛商店供货不再是毫无规律地大起大落，而是源源不断，供应量变动也较小。别的制造商和零售商也有这种结合的，例如，莱维•斯特劳斯及其许多客户也采用了这种办法，称之为“源源不断的补充”。

普罗克特—甘布尔公司从它同沃尔玛商店作出新安排中得到的第二个好处，涉及这样一种观念，即将企业同外部的接触点减少到最低程度。在当前这个事例中，也就是指普罗克特—甘布尔公司的应收账款流程。在通常情况下，应收账款的工作要求客户支付的货款同客户的购货订单，同供应商自己开的发票相一致。从原理上说，?们应该一致，可是，?实际上，它们并不总是一致。当它们出现不一致时——例如，当不久前价格发生变动时——就会发生冲突，掉入解决冲突的无底洞之中，既耗费大量的精力，又损害买卖双方之间的关系。但现在，在普罗克特—甘布尔公司同沃尔玛商店发生每一笔交易时，普罗克特—甘布尔公司的应收账款同沃尔玛商店只接触两次，即在开出发票之后和在支付货款之时。沃尔玛商店不再发出购货订单，而由普罗克特—甘布尔公司担负订货的工作。这样，就大幅度减少了差错和调解纠葛的必要性。

一名综合经理是企业同其客户的唯一联系人

我们发现再造业务流程中再三出现的一个特征，是使用我们可以称之为“项目经理”(case manager)的工作人员。当某种业务流程的各个步骤很复杂或很分散，以致难于将这些步骤交给单独一人或甚至一个小组去担任时，上述机制证明是很有用的。项目经理作为复杂业务流程和客户之间的缓冲，同客户打交道，似乎他或她对整个业务流程负责，即使实际上并非如此。

项目经理要能回答和解决客户提出的问题，就需要接触那些实际执行业务流程的人员所使用的所有的信息系统，还需要在有问题时能接触这些人员，必要时要求他们给予进一步的援助。

我们有时候称这种项目经理为“得到授权的”向顾客提供服务的代表，以区别于传统的向顾客提供服务的代表，后者往往信息不足、能量不大。得到授权的向顾客提供服务的代表实际上能把工作做好。北卡罗来纳州的夏洛特有一家大型公用事业企业，名叫杜克电力公司。它的项目经理处理顾客提出的一切问题，使问题不受实际业务流程的真正复杂性的干扰。这就给顾客以一种假象，似乎他代表了本企业整个的业务流程向顾客提供服务。但这种假象是有益的。

本文摘自《企业再造》

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　　 本书是美国近年出版的一本关于企业管理的畅销书。西方发达国家现行的企业制度、组织结构和管理是开始于两百年前的工业社会发展的产物，它强调劳动的专业分工和管理的层级制。随着科技的发展，人类进入信息社会，过去的管理方法已不再适用。